Das Peter-Prinzip

Management‐Berater weiß das und empfiehlt zahl‐
    reiche seitliche Arabesken und geräuschlose Sublimierungen
    Unfähiger in hohen Rängen und hierarchischen Ausschluss
    superunfähiger Angestellter in untergeordneten Positionen.
    Kompetente Berater geben außerdem nützliche Ratschläge
    hinsichtlich der Personalpolitik, der Produktionsmethoden, der
    farblichen Ausgestaltung, der Leistungsanreize usw., die die Produktivität der fähigen Mitarbeiter steigern.

    Der Unfähigkeitstrieb

    Bei der Durchsicht von Tiefenanalysen einiger Fälle von Be-fähigung an der obersten Spitze einer Hierarchie fiel mir ein bemerkenswertes psychologisches Phänomen auf, das ich hier
    beschreiben möchte.
    Fähigkeit am Gipfel ist selten, aber nicht völlig unbekannt. In
    Kapitel 1 schrieb ich: «Genügend Zeit und genügend Rang‐
    stufen in einer Hierarchie vorausgesetzt, steigt jeder Beschäftig‐
    te bis zu seiner Stufe der Inkompetenz auf und verharrt dort.»

    ∗ Eine Erhebung bei Rationalisierungsfachleuten hat gezeigt, dass die Ernennung von Koordinatoren sowie die seitliche Arabeske und geräuschlose Sublimierung für das Management immer annehmbar sind.
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    Siegreiche Feldmarschälle, erfolgreiche Schulräte, fähige
    Unternehmer und ähnliche Personen hatten einfach nicht die Zeit, ihre Stufe der Inkompetenz zu erreichen.
    Umgekehrt beweist die unvermutete Existenz eines fähigen
    Gewerkschaftlers oder Universitätspräsidenten nur, dass es in dieser bestimmten Hierarchie nicht genügend Rangstufen gibt, damit er seine Stufe erreichen kann.
    Diese Leute zeigen Gipfel‐Fähigkeit. ∗
    Ich habe festgestellt, dass diese Gipfel‐Fähigen häufig nicht damit zufrieden sind, in ihrer Kompetenzposition zu bleiben.
    Sie können nicht zur Stufe der Unfähigkeit aufsteigen. Sie sind
    schon an der Spitze. Sie haben deshalb einen starken Drang, seitlich in eine andere Hierarchie hinüberzuwechseln — sei es von der Armee in die Industrie, aus der Politik ins Erziehungswesen, vom Show‐Business in die Politik usw. In dieser neuen Umgebung finden sie dann die Stufe der Unfähigkeit, die sie in der alten vermisst haben. Das macht der Unfähigkeitstrieb.

    Akte Unfähigkeitstrieb, ausgewählte Fälle Macbeth, ein erfolgreicher Feldherr, wurde zum unfähigen König. Hitler, ein
    geriebener Politiker, fand seine Stufe der Inkompetenz als
    Generalissimus. Sokrates war ein unvergleichlicher Lehrer,
    fand aber seine Ebene der Unfähigkeit als Strafverteidiger.

    Warum tun sie es?
    «Der Job füllt mich nicht aus.»

    ∗ Unsere Unterlagen enthalten einige außergewöhnliche Fälle multimodaler Gipfel-Fähigkeit, also von Individuen, die gleichzeitig an der Spitze mehrerer Hierarchien stehen können. A. Einstein ist ein Beispiel für dieses Phänomen. Er war ein höchst kompetenter Denker, der der Wissenschaft eine spezielle und allgemeine Relativitätstheorie bescherte. Außerdem war Einstein offensichtlich höchst kompetent auf dem Gebiet der Herrenmode. Seine Haartracht und seine lässige Kleidung begründeten eine Richtung, der die Jugend bis heute folgt.
    Bedenkt man, was er in der Modewelt ohne jede Anstrengung erreicht hat, fragt man sich, wie weit er es gebracht hätte, wenn er wirklich darum bemüht gewesen wäre.
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    So oder so ähnlich lautet immer wieder die Begründung von
    Gipfel‐Fähigen, wenn sie einen Wechsel planen, der schließlich
    zur Zwangsunfähigkeit führt.

    Müssen sie es tun?
    In der Tat ist es eine größere und faszinierendere Herausfor‐
    derung, unterhalb der Stufe der Inkompetenz zu verharren. Ich
    werde dieses Problem später noch zur Diskussion stellen.

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10. Peters Spirale
    Wir alle leben zu sehr in einem Kreis.
    Disraeli

    Ich habe bereits in Kapitel 9 festgestellt, dass die Hierarcholo‐
    gie hinsichtlich der Inkompetenz nicht moralisiert. Ich möchte sogar betonen, dass in den meisten Fällen von Unfähigkeit
    sogar der ausdrückliche Wunsch vorhanden ist, produktiv zu sein.
    Der Beschäftigte wäre eigentlich gern fähig.
    Die meisten Unfähigen begreifen auch irgendwie dunkel,
    dass der Zusammenbruch der Hierarchie sie arbeitslos machen
    würde. Sie versuchen deshalb, die Hierarchie funktionsfähig zu
    erhalten.
    Lassen Sie mich ein Beispiel anführen.

    Akte Innerhierarchische Probleme, Fall Nr. 4

Geld statt Gesundheit
    Während der zwanzig Jahre, die Mal D’Mahr im Dienst der
    Perfect Pewter‐Klaviersaiten AG gestanden hatte, war er vom Angestellten im