Das Peter-Prinzip

kümmerte sich so gut wie überhaupt nicht um die
    ihm unterstellten Verkäufer. Durch absichtliche, unsaubere
    Manipulationen senkte er die Einsatzbereitschaft seiner Leute auf einen Tiefstand.
    C. Breeze brachte ebenfalls die gesamte Verwaltung durch‐
    einander. Größe und Bedeutung der einzelnen Verkaufsgebiete
    standen in keiner Beziehung zu den Transportmöglichkeiten,
    dem Geschäftsumfang oder der Erfahrung und den Fähigkeiten
    der Vertreter. Seine Aktennotizen und Berichte spotteten jeder 99

    Beschreibung, und sein Schreibtisch erinnerte an einen Abfalleimer.
    Wie es das Peter‐Prinzip vorhersagt, führte ihn seine Karriere
    von der Kompetenz zur Inkompetenz.

Bewertung des Eignungstests
    Der Hauptunterschied zwischen getesteten und ungetesteten
    Angestellten liegt darin, dass die getesteten ihre Stufe der Un-fähigkeit auf kürzeren Umwegen und in kürzerer Zeit errei‐
    chen.

Rationalisierungsgutachten
    Wir haben festgestellt, dass bei der ersten Einstellung eine Beratung von außen das Erreichen der Unfähigkeitsstufe nicht verhindern kann, sondern sogar noch beschleunigt. Ich möchte
    nun das Vorgehen von Rationalisierungsexperten beleuchten.
    Es ist kaum verwunderlich, dass sie meist zu einem verhältnis‐
    mäßig späten Zeitpunkt auf der Bildfläche erscheinen, nämlich
    erst dann, wenn eine Hierarchie bereits einen hohen Reifequotienten erreicht hat (der RQ ist in Kapitel 7 definiert).
    Zunächst müssen wir uns natürlich darüber klar sein, dass
    auch Betriebsberater dem Peter‐Prinzip unterworfen sind. Sie verdanken ihre Position dem gleichen Beförderungsprozess,
    der die Organisation, die sie durchleuchten sollen, gelähmt hat.
    Viele der Experten werden sich schon auf ihrer Stufe der Un-fähigkeit befinden. Selbst wenn sie Mängel entdecken, werden sie unfähig sein, sie zu korrigieren.

    Akte Rationalisierungsgutachten, Fall Nr. 8 Die Bulkeley-Kühltransporte AG beauftragte die Betriebsberaterfirma Speed‐
    well und Trimmer, ihre Organisation unter die Lupe zu
    nehmen. Speedwell und Trimmer stellten fest, dass Bulkeley
    nicht schlechter arbeitete als die meisten anderen Firmen in der
    Branche. Durch diskrete Nachfragen entdeckten sie den wahren
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    Grund für ihren Auftrag: Einige Direktoren waren der Mei‐
    nung, dass sie nicht genügend Einfluss auf die Geschäftspolitik
    ihrer Firma hatten.
    Was sollten Speedwell und Trimmer tun? Sollten sie etwa
    sagen: «Meine Herren, bei ihnen ist so weit alles in Ordnung.
    Ihr Unternehmen ist ebenso leistungsfähig wie Ihre Konkur‐
    renz.»?
    Speedwell und Trimmer hatten wahrscheinlich guten Grund
    zu der Annahme, in diesem Fall werde man auf ihre weitere Mitarbeit verzichten. Sie mussten fürchten, dass sie in den Ruf
    kämen, unfähige Management‐Berater zu sein. Sie mussten
    damit rechnen, dass Bulkeley sich von einer Konkurrenzfirma beraten ließ.
    Angesichts dieses moralischen Drucks fühlten sie sich ge‐
    zwungen zu erklären: «Meine Herren, Sie verfügen über zu
    wenig Personal, und Ihre Mitarbeiter sind überdies falsch eingesetzt. Wir schlagen vor, einige neue Aufgabenbereiche zu
    schaffen und einige Ihrer Angestellten zu befördern.»
    Nachdem dann erst einmal genügend Bewegung in die Orga‐
    nisation gekommen war, konnten die opponierenden Direk‐
    toren ganz nach Wunsch Günstlinge befördern oder mit den
    neuen Aufgaben betrauen und dabei gleichzeitig ihren Einfluss
    auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Abteilungen
    der Hierarchie stärken. Der Vorstand war zufrieden, und
    Speedwell und Trimmer erhielten ihr Honorar.

    Bewertung der Management-Gutachten
    1.
    Ein Rationalisierungsgutachten schadet zeitweise dem
    Dienstalterprinzip in einer Hierarchie oder hebt es
    sogar auf. Das beschleunigt automatisch den Aufstieg
    oder erleichtert den Eintritt von Beschäftigten, die
    Protektion genießen (Günstlinge).
    2.
    Eine beliebte Empfehlung von Betriebsberatern ist die
    Ernennung eines Koordinators zwischen zwei unfähigen
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    Stelleninhabern oder zwei unproduktiven Abteilungen. ∗ Ein unter diesen Experten und Klienten weit verbreiteter
    Irrtum ist nämlich, dass «koordinierte Unfähigkeit
    gleich Fähigkeit» ist.
    3.
    Die einzige Empfehlung, die tatsächlich zu einer Leis‐
    tungssteigerung führt, ist die, mehr Leute einzustellen.
    In einigen Fällen erledigen sie die neuen Aufgaben, die
    von den alten Mitarbeitern, die ihre letzte Stufe er‐
    reicht haben, nicht mehr erfüllt werden.
    Der gute