Das Peter-Prinzip

ertragen. Wahrscheinlich erinnert ihn jedes Stück
    Papier an die Arbeit, die zu erledigen er außerstande ist. Kein Wunder, dass er ihren Anblick hasst!
    Er macht natürlich aus seiner Abneigung eine Tugend und
    hofft dadurch, dass er, wie er es nennt, «den Schreibtisch immer
    aufgeräumt» hat, den Eindruck zu erwecken, dass er all seine Aufgaben unglaublich prompt erledigt.

Papyromanie
    Papyromanie, das genaue Gegenteil der Papyrophobie,
    zwingt den Angestellten, seinen Schreibtisch mit Bergen völlig
    überflüssiger Papiere und Bücher zu bedecken. Bewusst oder
    un‐bewusst versucht er so, seine Unfähigkeit dadurch zu verbergen, dass er den Eindruck erweckt, er habe zu viel zu tun —
    mehr, als jedes menschliche Wesen bewältigen könnte.

Ordnungswahn
    Hier liegt die Manie vor, die Papiere genauestens zu ordnen
    und zu sortieren. Gewöhnlich ist dies mit einer tödlichen Angst
    verbunden, irgendwelche Dokumente zu verlieren. Indem der
    Ordnungsfanatiker erledigte Vorgänge immer von neuem
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    sichtet und ordnet, hindert er andere Leute (und sich selbst) an
    der Erkenntnis, dass er wenig oder nichts zur Erledigung der laufenden Geschäfte beiträgt. Seine Beschäftigung mit alten
    Akten fixiert seinen Blick auf die Vergangenheit, sodass er widerstrebend und rückwärts in die Zukunft geht.

    Tabula-Gigantismus
    Das zwanghafte Bemühen, stets einen größeren Schreibtisch
    als die Kollegen zu haben.

Tabulaphobia privata
    Völlige Verbannung aller Schreibtische aus dem Büro. Dieses
    Symptom ist nur in den allerhöchsten Rängen einer Hierarchie
    zu beobachten.

Psychologische Merkmale
    Während meiner Forschungsarbeit verbrachte ich viel Zeit in
    Vorzimmern und interviewte Kunden und Arbeitskollegen, die
    aus den Zimmern von Vorgesetzten kamen. Auf diese Art ent‐
    deckte ich verschiedene interessante psychologische Merkmale
    der Endplatzierung.

Selbstmitleid
    Viele dieser Besprechungen bei Spitzenmanagern bestanden
    vor allem darin, dass der Chef Mitleid erregende Geschichten über die Umstände erzählte, unter denen er gegenwärtig arbeiten müsse.
    «Niemand zollt mir wirklich Anerkennung.»
    «Niemand arbeitet sinnvoll mit mir zusammen.»
    «Niemand versteht, dass der ständige Druck von oben und
    die hoffnungslose Unfähigkeit unten es mir unmöglich machen,
    meinen Aufgaben angemessen nachzukommen und mit der
    Arbeit auf dem Laufenden zu bleiben.»
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    Dieses Selbstmitleid ist oft mit wehmütigen Erinnerungen an
    die «gute alte Zeit» verbunden, als der Klagende noch einen geringeren Rang innehatte und auf einer Stufe seiner Fähigkeit
    arbeitete.
    Diesen Gefühlskomplex — sentimentales Selbstmitleid, Ver‐
    unglimpfung der Gegenwart und irrationales Lob der Vergan‐
    genheit — nenne ich den Gute‐alte‐Zeit‐Komplex.
    Ein interessanter Zug dieses Komplexes ist, dass der typische
    Patient niemals und unter keinen Umständen andeutet, dass ein
    anderer seinen Platz besser ausfüllen würde, obgleich er doch behauptet, dass seine gegenwärtige Position ein Martyrium sei.

Rigor cartis
    Bei Angestellten auf der Stufe der Unfähigkeit habe ich häu‐
    fig die Rigor cartis beobachtet, ein abnormes Interesse am Ent‐
    wurf von Organisations‐ und Ablaufplänen. Hinzu kommt ein
    engstirniges Bestreben, jeden kleinsten Geschäftsvorgang ohne Rücksicht auf Verzögerungen in strikter Übereinstimmung mit
    den Linien und Pfeilen auf einer solchen Karte abzuwickeln.
    Der Rigor‐cartis‐Patient hängt seine Karten meist an bevor‐
    zugter Stelle an die Wände seines Büros, und man kann ihn oft
    dabei beobachten, wie er unter Vernachlässigung seiner Arbeit
    in wortloser Anbetung vor seiner Graphik steht.

    Der Änderungszwang
    Manche Angestellte, die ihre Endplatzierung erreicht haben,
    versuchen ihre Unsicherheit dadurch zu verbergen, dass sie
    ihre Untergebenen ständig aus dem Gleichgewicht bringen.
    Ein leitender Angestellter dieses Typs erhält einen schriftlichen Bericht, schiebt ihn beiseite und sagt: «Ich habe nicht die Zeit, mich durch diesen Wust hindurchzuarbeiten. Sagen Sie es
    mir bitte mündlich — und möglichst kurz.»
    Wenn der Untergebene dagegen einen mündlichen Vorschlag
    macht, unterbricht ihn so ein Typ mitten im Satz: «Ich kann 120

    mich erst damit befassen, wenn Sie es schriftlich niedergelegt haben.»
    Einem Untergebenen, der Vertrauen zu ihm hat, setzt solch
    ein Vorgesetzter durch einen Anschnauzer einen Dämpfer auf;
    einen schüchternen macht er