Das Prinzip Selbstverantwortung

wenige – »die Verantwortlichen« halt –, irgend etwas für »not-wendig« zu halten, was dann die vielen anderen exekutieren sollen. Feindbilder sind geradezu Dukatenesel für Notwendigkeiten. Keine Zeit für langes Geschwafel! Bekanntlich liegt die Autorität einer Regierung über ihre Bürger zum guten Teil in ihrer Macht begründet, Krieg zu führen.
    Schweigen möchte ich hier von dem unsäglichen Appell an niederste Instinkte, schweigen von der Dürftigkeit der Argumentation, schweigen von den historischen Parallelen (hatten wir alles |155| schon mal: Juli 1914). Aber es ist einfach unintelligent, so zu verfahren: wehe, der Feind stellt sich als gar nicht so schlimm heraus, wie Sie ihn brauchen können. Wenn Sie ein Feindbild inszenieren, machen Sie das Unternehmen massiv abhängig von einem Außendruck. Auch hier wieder: Sie bauen nicht auf die innere Stärke, sondern auf eine von außen aufgenötigte Haltung, in diesem Falle eine Defensivhaltung.
    Es ist zudem ein Irrtum zu glauben, die aggressive Energie ziele nur auf den Konkurrenten. Eine Feindbild-Atmosphäre schürt auch die Binnenaggressivität. Unter dem aggressiven psychologischen Überhang leidet am meisten das eigene Unternehmen. Das Feindbild ist Seelenbeihilfe zum Selbstbetrug.

|156|
Vorgesetzte, Führungskräfte
    Das Modell »Vorgesetzter« ist die Initiation in die
Dummheit als Normalzustand.
    Im Manager-Rosenkranz kanonisierter Fahnenwörter werden die Begriffe »Vorgesetzter« und »Führungskraft« meistens synonym benutzt. Dennoch stehen hinter ihnen ganz bestimmte und, wie ich meine, ganz unterschiedliche Modelle. Ich entfalte im Folgenden beide Konzepte polarisierend als Idealtypen, weil es mir auf einige wesentliche Unterschiede ankommt; tatsächlich dominieren vielfältige Mischformen.
    Das Auslaufmodell
    Ein Vorgesetzter ist zunächst nichts weiter als das Resultat der Organisationsstruktur, wobei der hierarchisch-disziplinarische Aspekt betont wird. Seine Autorität ist eine Positionsautorität. Diese wiederum ist an ein Amt gebunden, das er als »potestas« von oben erhält. Dadurch wird er den Mitarbeitern »vorgesetzt«.
    Das Konzept »Vorgesetzter« basiert demnach auf der Denkfigur des »oben« – und damit richtungsgleich des »besser«. Das Motto lautet: »Ich bin besser als die anderen!« Der hierarchisch Vorgesetzte hat dabei nicht notwendig die Autorität des tatsächlich |157| »Besseren«, sondern sattelt auf der Autoritätsbehauptung dessen, dem durch die Hierarchie zugemutet wird, der Bessere zu sein. Vorgesetzte nutzen daher nicht selten die beobachtete oder auch nur behauptete Schwäche ihrer Mitarbeiter aus, führen sie mitunter sogar – böswillige Unterstellung, o warte! – bewusst herbei, um »besser« mindestens zu
scheinen
. Das ist konsequent: sie leiten ihre Existenzberechtigung aus der Minderleistung der Mitarbeiter logisch ab. Viele Vorgesetzte sind Großattentäter auf die menschliche Intelligenz. Die Mitarbeiter sitzen immer demoralisierter, immer besiegter und immer lustloser in diesen Unterforderungsveranstaltungen herum.
    Im Modell »Vorgesetzter« steht das Subjekt der Umwelt einsam und allein gegenüber. Mitarbeiter sind Objekte der Umwelt. Sie werden kaum selbst als Handelnde wahrgenommen, sondern als »Zeug« (Martin Heidegger), mit denen das Subjekt handelnd umgeht. Sie sind »Personal«. Das wird »behandelt«, so, wie man Computer bedient: mit Hilfe von Befehlsmenüs. Dazu schauen Vorgesetzte mitunter in das Benutzerhandbuch. Oder in die Psychologie. Diese zeigt ihnen hilfreich, wie man mit den Objekten hantiert und operiert, bis sie tun, was man selbst für richtig hält. Vorgesetzte reden
über
fremdes Bewusstsein. Nicht
mit
fremdem Bewusstsein. Sie haben zwar etwas zu sagen, aber wenig mitzuteilen.
    Dieses Bewusstsein konstituiert sich seine Umweltbeziehungen durch die Sprache: Da ist ein »Untergebener« (der immer nur geben soll, aber meistens nicht das Richtige); da sind die »direct reports«, die »berichten an mich«, »sie arbeiten für mich«, »die habe ich unter mir«. Amerikanische Manager sprechen gar von »hands«.
    Die Vorgesetztenkultur ist geprägt von Sachorientierung und Aufgabenbezug; sie basiert vor allem auf fachlicher Kompetenz. Eine Beförderung zum Vorgesetzten wird daher als Belohnung für Leistung verstanden. Leistung ist aber gleichsam geronnene Vergangenheit; sie sagt nur sehr begrenzt etwas über zukünftige Leistung unter veränderten