Das Prinzip Selbstverantwortung

in hard facts: Ein Management, das seine Mitarbeiter so behandelt, wie es möchte, dass diese Mitarbeiter die Kunden des Unternehmens behandeln, könnte einen Großteil seiner Marketingaktivitäten einsparen.
    Beziehungskisten
    Wenn Commitment im Mittelpunkt einer Unternehmenskultur steht, dann sieht Führen anders aus. Commitment kann weder durch Strukturen noch durch den Management-Regelkreis erzeugt werden. Commitment kann gar nicht von außen erzeugt, allenfalls ermöglicht werden. Der Geschäftsführer des Pharma-Herstellers Grünenthal, Götz Dyckerhoff: »Führung muss Menschen die Möglichkeit eröffnen, Freude an einer Leistung zu haben, die sie für sich und das Unternehmen freiwillig erbringen.«
    Commitment kann aber sehr wohl zerstört werden. Wir wissen seit langem, dass die Beziehung zur unmittelbaren Führungskraft die Archillesferse der Arbeitszufriedenheit ist. Hier wird über Motivation, hier wird über Commitment entschieden. Wenn die Beziehung zum Chef stimmt, sind die Mitarbeiter aller Erfahrung nach bereit, mit vielen Widrigkeiten im Unternehmen zu leben.
    Das ist eines der meistübersehenen Prinzipien im Management überhaupt:
    Führung ist Beziehung.
    |163| Um die Führungsaufgabe erfüllen zu können, braucht die Führungskraft eine vitale Beziehung zum Mitarbeiter. Eine Beziehung beginnt mit Vertrauen. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, werden Ihre Mitarbeiter Ihnen nicht vertrauen. Mehr noch: Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, dann haben Sie keine.
    Hochkomplexe Systeme kann man nicht ohne empfindliche Geschwindigkeitseinbußen hierarchisch kontrollieren. Wenn man in einem Unternehmen schnell handeln und reagieren will, gibt es dafür nur ein Mittel: eine Vertrauensbeziehung. Die Fachorientierung des Vorgesetztenmodells vermeidet jedoch geradezu eine Beziehungskultur (»Sie müssen zu Ihren Mitarbeitern mehr Abstand wahren!«). Wenn es also darum geht, Mitarbeiter als
Träger
, nicht nur als
Zuträger
von Leistung einzusetzen, kurz: Mitarbeiter in die Verantwortung zu bringen, dann ist die Beziehung zu den Mitarbeitern die alles tragende Voraussetzung für erfolgreiches Führungshandeln. Sprechend dafür ist eine Anekdote über Aristoteles, der einen Schüler mit den Worten nach Hause schickte: »Ich kann ihn nichts lehren, er liebt mich nicht.«
    Während die Energielinien der Mitarbeiter auf den »Vorgesetzten« zulaufen und in seiner Person zur schönsten Blüte kommen, steht die »Führungskraft« eher »hinter« bzw. »unter« dem Mitarbeiter, dessen Erfolg sein vorrangiges Ziel ist. Das fordert ein Führungsdenken, das die Entwicklung von Kreativität und Befähigung
des Mitarbeiters
konsequent fördert und für das Gesamtunternehmen nutzt. Die klassische Hierarchiepyramide wird damit gleichsam »auf den Kopf gestellt«. Das bedeutet nicht, dass es keine Führung mehr gibt. Sie wird jedoch dem Handlungs-Sinn nach neu belebt: Nicht Mitarbeiter unterstützen Führungskräfte; Führungskräfte unterstützen Mitarbeiter.
    Entsprechend gilt z. B. als zentrale Frage der Toyota-Führungskultur: »What can I do for you?« Wie kann ich Sie unterstützen? Was kann ich tun, um Sie erfolgreicher zu machen? Von dieser Frage leiten sich alle Aktionen ab. Und bei 3M wird gerade das Wort »leader« vom »facilitator« abgelöst. Der Austausch von Etiketten allein tut es nicht, ich weiß. Aber es kann ein Schritt sein.
    Beziehung ist wechselseitig. Das heißt, die Führungskraft kann gewisse persönliche Voraussetzungen mitbringen, die die Erfolgswahrscheinlichkeit |164| für ihre Aufgabe erhöhen. Letztlich ist sie aber abhängig vom Votum der Mitarbeiter. Fordern kann man dieses Commitment der Mitarbeiter für eine Führungskraft nicht. Commitment kann nur freiwillig gegeben werden. Mitarbeiter geben es, ähnlich wie man Vertrauen schenkt, wenn sie wählen, es zu geben. Aber Führung kann diesen Prozess unterstützen. Das wichtigste dabei ist:
    Schaffen Sie ein warmes sozial-emotionales Klima.
    Auch wenn es zunächst befremdlich klingt: Nur derjenige sollte Führungskraft werden,
der lächeln kann
. Damit meine ich nicht den Schluckauf falscher Fröhlichkeit, wie er von Immer-gutdrauf-Managern als Realitätsfitness inszeniert wird. Ich meine jene Atmosphäre des Ernstnehmens, die sich in Aufmerksamkeit, Zugewandtheit und echtem Interesse äußert. Ich meine jenen teilnehmenden Bezug zum anderen, der im Mitarbeiter immer auch den Zweck und nicht nur das Mittel erkennt. Der