Das Prinzip Selbstverantwortung

dafür, einen Rahmen zu gestalten, der jeden Mitarbeiter ermutigt und befähigt, Verantwortung für seine Leistung zu übernehmen. Willfred Mayer, Mitglied der Geschäftsführung der Wilhelm Karmann GmbH: »Die Kunst in der Führung besteht in der Schaffung von Konstellationen, in denen Mitarbeiter, die entscheiden sollen, es auch können.«
    Das bedeutet unter anderem ein so vollständiges Informationssystem, dass die Mitarbeiter über alle relevanten Daten verfügen, die zu einer substanziellen Entscheidung notwendig sind. Vor allem aber müssen die Mitarbeiter die Ergebnisse ihres Handelns kennen.
    Auch dann, wenn es sich um Probleme und Schwierigkeiten handelt.
    Rat-Schläger
    Der Vorarbeiter geht zum Meister: »Das ist also mein Problem. Können Sie mir irgendwelche Anregungen geben?« – »Ja, haben Sie denn schon mal versucht …« – »Hab’ ich schon, aber es hat nicht geklappt.« – »Dann sollten Sie vielleicht …« – »Das geht auch nicht, weil doch …« – »Na ja, dann müssten Sie wohl …« – »Das habe ich doch schon vor drei Monaten versucht! Das geht doch auch nicht!«
    Kennen Sie solche Dialoge? Der Meister wird über die Problembeschreibung des Vorarbeiters immer stärker emotional ins Problemfeld hineingezogen, er wird wortwörtlich »ergriffen« von den Schwierigkeiten. Es entsteht ein spürbarer Erwartungsdruck, der Meister beginnt, dem Vorarbeiter Ratschläge zu erteilen. Oder will er nur das Gespräch abkürzen? Ein uraltes Spiel, in Unternehmen täglich tausendfach gespielt nach dem Motto: »Zeig du mir die Suppe, in der ich kein Haar finden kann!« Dieses Psychospiel heißt »Ja, aber …« und verspricht dem Mitarbeiter dreifachen Gewinn: Erstens erhält er Aufmerksamkeit. Zweitens kann er durch das Ablehnen der Vorschläge seine Überlegenheit demonstrieren (»Kenn’ ich schon, weiß ich schon, ich bin ja doch |178| besser als du!«). Drittens aber kann er sich durch diese Form des Sich-Ratschläge-Holens aus der Verantwortung stehlen. Und stiehlt dabei dem Chef die Zeit.
    Mitarbeiter erwarten oft eine Lösung. Aber wer ein Problem hat, hat auch immer eine Lösung.
Es ist unmöglich, ein Problem
ohne eine Lösung zu haben.
Wenn jemand mit einem Problem zu Ihnen kommt, hat er immer auch die helfenden Ressourcen. Oft ist sein Blick verengt, problemhypnotisch schaut er sich sein Problem an und nicht seine Möglichkeiten. Meistens kennt der Mitarbeiter die Lösung sehr gut, er will nur nicht in die Verantwortung für die Konsequenzen einer Lösung eintreten, will sich absichern. Manchmal aber braucht er nur einen Gesprächspartner, um eine Lösung im Gespräch gemeinsam zu entwickeln.
    Führungskräfte, die »wissen, wie es geht«, glauben auch hier wieder an die Einzig-Richtigkeit von Lösungen. Sie ignorieren die Vielfalt der Möglichkeiten. Interessiert sind sie mehr an der Inszenierung ihrer Grandiosität als an der Erweiterung des Mitarbeiterpotenzials. Sie kappen den kreativen Suchprozess des unmittelbar Verantwortlichen. Aber der Preis ist hoch: Ratschläge erschlagen Selbstverantwortung.
    Das Sanitäter-Modell
    Ausgesprochen verbreitet ist das Sanitäter-Modell der Führung als Erste Hilfe, wonach das Richtig ist, was die Dringlichkeit gebietet. Dem grundsätzlichen Unfallcharakter der Mitarbeiter-»Versuche« wird damit am ehesten entsprochen. Zudem entspricht es komplementär den moralisierenden Anheuerungen nicht-verantwortlicher Mitarbeiter. In Vertriebsorganisationen die Regel: Hat ein Außendienstmitabeiter einen Konflikt oder ein Problem mit einem Kunden, rennt er zu seinem Chef. Der zieht die Sache an sich und regelt das Problem mit dem Kunden. Die Wirkung auf den Mitarbeiter ist in jedem Fall negativ: Vielleicht denkt er »Hat wieder geklappt« – und bleibt unterzuständig. Oder er resigniert: »Ich kann meine Probleme nicht alleine lösen.« Die Wirkung auf den Kunden: »Der kleine Außendienstler hat sowieso nichts zu |179| sagen, am besten, ich verhandele gleich mit seinem Chef.« (Und in der Tat wollen dann viele Kunden die wichtigen Gespräche immer mit dem Chef führen.) Der Chef fühlt sich als Katstrophenbeauftragter der P und L großartig. Möglicherweise ist er aber auch überzuständig resigniert und beklagt im nächsten Moment die Unterzuständigkeit seiner Leute. Häufig schwankt er zwischen feuerwehrmännlichen Heldengefühlen und Überlastungsgejammer (»Alles muss man selber machen!«).
    Die Kohlen aus dem Feuer holen? Sie können Ihren