Das Prinzip Selbstverantwortung

den Entscheidungsalltag im Unternehmen – wohl pragmatischerweise häufig vorlieb nehmen werden. Was passiert dann? Nur allzu häufig jammern anschließend beide Partner über das,
was fehlt
. Über das Stück am Ideal, das sie nicht erreicht haben. Insbesondere dann, wenn etwas schief läuft und wieder das Gezeter losgeht: »Hätte ich doch nur noch diesen Punkt durchsetzen können …«
    Und genau hier ist der qualitative Sprung zum Commitment.
Commitment gibt ein 100prozentiges »Ja!« – für eine 70prozentige
|219|
Vereinbarung.
Commitment sagt: »Ich tue es!«, obwohl einige Wünsche unerfüllt blieben. Commitment schaut nicht auf das, was fehlt, sondern auf das, was möglich ist. Commitment kartet nicht nach, sondern steht zu seinem Wort. Commitment ist ein
Versprechen.
    Dies ist sinnvoll vor dem Hintergrund folgender Überlegung: Ich habe gewählt, mein Spiel nicht allein zu spielen, sondern zusammen mit meinem Mitarbeiter. Mir macht das Spiel nur so lange Spaß, wie es meinem Mitarbeiter auch Spaß macht. Verliert er die Lust am Spiel, wird die Qualität unseres gemeinsamen Spiels sinken. Deshalb ist es praktisch und im eigenen Interesse, den Mitarbeiter mitgewinnen zu lassen. Das bedeutet, einen Teil meiner Idealvorstellungen zugunsten des gemeinsamen Spiels zu opfern – und dann aber nicht darüber zu jammern, sondern es als Teil des Spiels voll anzuerkennen. Und der Vereinbarung ein 100prozentiges »Ja!« zu geben.
    Es liegt daher auf der Hand, dass man niemanden »verpflichten« = »committen« kann. Commitment ist wie Vertrauen. Sie können es nur schenken. Commitment können Sie nicht fordern. Es heißt doch: »Wir vereinbaren uns«, nicht: »Ich vereinbare dich.« Aber dennoch sollten Sie nachfragen, ob auch der andere sein Commitment für eine Vereinbarung gibt. Falls nicht, verhandeln Sie weiter … so lange, bis Sie beide voll zustimmen können.
    Oder treffen Sie eben keine Vereinbarung! Wenn Sie zu keiner für beide tragfähigen Lösung kommen, einigen Sie sich, sich nicht zu einigen. »Let’s agree to differ.« Falls Sie häufiger nicht zum Commitment kommen, sollten Sie sich fragen, ob Sie weiter zusammenarbeiten wollen. Wenn Sie aber so tun, als ob Sie ein Commitment gäben, weil Sie glauben, Sie
müssten
, dann tun Sie nichts anderes, als den Bruch der Verpflichtung vorzubereiten.
    Selbstverständlich muss die Möglichkeit bestehen, Commitments nachzuverhandeln, falls sich die Rahmenbedingungen wesentlich ändern. Wenn Führungskraft und Mitarbeiter wirklich dialogisch zusammenarbeiten, gibt es auch keine Überraschung, falls der Mitarbeiter nachverhandelt. Das kann auf turbulenten Märkten allerdings zu häufigen Nachverhandlungen führen. Treffen Sie also marktnahe Vereinbarungen nicht überzogen präzise und eng.
    |220| Commitment ist eine Einstellung. Ein »Ziel« ist etwas anderes: Sie können das Ziel haben, innerhalb eines Jahres Marktführer zu sein, und Sie wissen, dass das unrealistisch ist. Ein Commitment können Sie nur abgeben für eine Vereinbarung, die eine realistische Steigerung des Marktanteils beinhaltet. Ich kenne ein Unternehmen, das bei gegenwärtig etwa 250 Millionen Umsatz sich bis zum Jahr 2000 ein Umsatzvolumen von einer Milliarde zum Ziel gesetzt hat. Ein solches Ziel kann man haben. Aber niemand kann dafür sein Commitment geben. Das wäre noch zu verschmerzen. Leider aber schafft sich dieses Unternehmen ein unnötiges Problem ins Haus: Ein solches Ziel unterläuft dort die zarten Ansätze einer Commitment-Kultur. Weil dieses Ziel aus Sicht der Mitarbeiter unrealistisch ist und mit schiefem Lächeln quittiert wird.
    Das also sind die Regeln:
Geben Sie niemals Ihr Commitment, wenn Sie nicht sicher sein können, es zu halten.
Geben Sie Ihr Commitment nur für Vereinbarungen, die für Sie wichtig sind.
Schreiben Sie Ihre Commitments auf.
    Das Schlimmste, was in einer Commitment-Kultur passieren kann, ist die Opfer-Nummer: »Ich habe mich ja sooooo angestrengt, aber es leiderleiderleider nicht geschafft.« Daher: Verantwortung des Mitarbeiters ist es, sofort nachzuverhandeln, falls er – aus welchen Gründen auch immer – die Vereinbarung nicht einhalten kann. Wenn dieser Punkt klar ist, kann der Mitarbeiter sich selbst steuern. Der Mitarbeiter arbeitet in
seiner
Firma. Kontrolle ist überflüssig. Konsequent gedacht, werden in einer wirklich ernst genommenen Commitment-Kultur keine Vereinbarungen gebrochen.
    Das Grundgesetz einer Commitment-Kultur lautet