Denken hilft zwar, nutzt aber nichts

3602 Meilen eine Inspektion benötigte). Doch das war noch nicht alles: Da Ford mehr als 20 verschiedene Fahrzeugtypen herstellte, dazu noch unterschiedlicherBaujahre, war es schier unmöglich, bei der Wartung aller Teile auf einen Nenner zu kommen. Den Kunden und Serviceberatern blieb nichts anderes übrig, als dicke, mehrbändige Handbücher durchzublättern, um festzustellen, welche Wartung anstand.
    Doch dann fiel Ford etwas bei den Honda-Vertragshändlern gegenüber auf. Auch die etwa 18 000 Teile der Honda-Wagen sollten idealerweise in denselben Zeiträumen gewartet werden wie die Ford-Wagen, aber Honda hatte sie zu drei »Inspektionsintervallen« zusammengefasst (zum Beispiel alle sechs Monate oder 5000 Meilen, alle zwölf Monate oder 10 000 Meilen und alle zwei Jahre oder 25 000 Meilen). Diese Liste hing im Empfangsraum der Serviceabteilung an der Wand. Man hatte die Hunderte von Wartungsarbeiten zu simplen, auf gefahrenen Meilen basierenden Servicepaketen geschnürt, die für alle Fahrzeugtypen und Baujahre galten. Auf dem Schild waren alle Wartungsarbeiten und ihre Abfolge gebündelt und mit Preisen versehen. Jeder konnte sehen, wann eine Inspektion fällig war und was sie kosten würde.
    Doch dieses Schild war mehr als eine bequeme Information – es war eine echte Hilfe für Hinausschieber, denn es forderte die Kunden auf, die Inspektion zu bestimmten Zeiten und bei einem bestimmten Meilenstand durchführen zu lassen. Es nahm sie gewissermaßen an die Hand. Und alles war so klar dargestellt, dass jeder Kunde es verstehen konnte. Es gab keine Verwirrung mehr bei den Kunden. Sie schoben die Fahrt zur Werkstatt nicht mehr hinaus. Die Inspektion ihres Hondas war vollkommen unproblematisch geworden.
    Etliche Leute bei Ford fanden diese Idee großartig, aber die Ingenieure sträubten sich anfangs dagegen. Sie mussten erst überzeugt werden, dass ein Ford zwar durchaus 9000 Meilen ohne Ölwechsel zurücklegen kann, dass man den Ölwechselaber auch bei 5000 Meilen zusammen mit all dem anderen erledigen konnte, was zu diesem Zeitpunkt anstand. Sie mussten erst überzeugt werden, dass ein Mustang und ein F-250-Super-Duty-Geländewagen trotz ihrer technischen Unterschiede durchaus denselben Wartungsplan bekommen konnten. Sie mussten erst überzeugt werden, dass es, wenn sie die 18 000 Wartungsarbeiten zu drei praktischen Wartungspaketen bündelten – und die Inspektion eines Wagens damit so einfach machten wie die Bestellung eines Value Meals bei McDonald’s –, nicht schlechte Organisation bedeutete, sondern guter Kundendienst (und ein gutes Geschäft, nicht zu vergessen). Das entscheidende Argument aber war, dass es doch besser ist, wenn die Kunden ihren Wagen in bestimmten Abständen zur Inspektion bringen, die eine Kompromisslösung darstellen, als überhaupt nicht!
    Und dann geschah es: Ford bündelte seine Wartungstermine wie Honda. Die Kunden schoben die Inspektion ihres Wagens nicht mehr ewig hinaus. Fords Servicekapazität, die zu 40 Prozent nicht ausgelastet war, wurde nun viel häufiger genutzt. Die Händler machten Geld, und in nur drei Jahren hatte Ford in Sachen Wartungsleistungen mit Honda gleichgezogen.
    Könnten wir nicht umfassende ärztliche Untersuchungen und Tests in der gleichen Weise vereinfachen – und durch zusätzliche, selbstauferlegte Geldstrafen (oder besser eine »elterliche« Stimme) unsere Gesundheit auf Vordermann bringen und die Gesamtkosten erheblich senken? Aus Fords Erfahrung können wir lernen, dass es wesentlich cleverer ist, unsere medizinischen Tests (und Untersuchungen) zu bündeln, damit die Leute nicht vergessen, sie machen zu lassen, anstatt ihnen willkürlich und ziellos Ratschläge zu erteilen, denen sie nicht bereit sind zu folgen. Daher die große Frage: Können wir demmedizinischen Morast nicht eine Form geben und das Ganze so einfach machen wie die Bestellung eines Happy Meal? Einstein schrieb bei einem seiner Aufsätze einmal an den Rand: »Vereinfachen! Vereinfachen!« Und Vereinfachung ist in der Tat ein Zeichen wahrer Genialität.
Sparen
    Wir könnten den Menschen befehlen, kein Geld mehr auszugeben, sozusagen per Orwellschem Edikt – ähnlich wie bei meiner dritten Gruppe von Studenten, denen ich die Abgabetermine für ihre Arbeiten diktierte. Aber gibt es vielleicht cleverere Methoden, die Menschen dazu zu bringen, ihre Ausgaben besser in den Griff zu bekommen? Vor einigen Jahren hörte ich beispielsweise von der »Eisglas«-Methode, mit der man den