Der Toyota Weg

Arbeiter selbst
    – Ein Lernzentrum für die Angestellten
    Der Shingo-Preis wurde damals hauptsächlich für umfangreiche Verbesserungen in den zentralen Messgrößen Produktivität und Qualität verliehen. Das TSSC war aus Gründen des gegenseitigen Lernens an einer Zusammenarbeit mit dem „Schlanken Unternehmen X“ interessiert. Immerhin galt es als Vorbild. Das TSSC erklärte sich bereit, eine Fahrzeuglinie dieses Weltklasse-Werks anhand der Methoden des TPS zu transformieren. Am Ende des neunmonatigen Projekts war die Fertigungsstraße verglichen mit ihrem „Weltklasse“-Ausgangszustand kaum wiederzuerkennen. Sie hatte ein Niveau der Verschlankung erreicht, das das Unternehmen nie für möglich gehalten hätte. Diese Fertigungsstraße hatte die restliche Fertigung dieses Werks in allen zentralen Performance-Kriterien weit hinter sich gelassen:
    – 93% Reduzierung der Fertigungsdurchlaufzeit (von 12 Tagen auf 6,5 Stunden)
    – 83% Reduzierung der Leerläufe zwischen den einzelnen Verarbeitungs-bzw. Montageschritten (von 9 auf 1,5 Stunden)
    – 91% Reduzierung des Lagerbestands an Endprodukten (von 30.500 auf 2.890 Stück)
    – 50% Reduzierung der Überstunden (von 10 auf 5 Stunden pro Person und Arbeitswoche)
    – 83% Produktionsanstieg (von 2,4 auf 4,5 Stück pro Arbeitsstunde)
    Wenn ich Unternehmen Vorträge über den Toyota-Weg halte, beschreibe ich stets dieses Fallbeispiel und frage: „Was sagt Ihnen das?“ Die Antwort ist immer dieselbe: „Es gibt immer Raum für kontinuierliche Verbesserung.“ „Aber handelt es sich bei diesen Verbesserungen um kleine, inkrementelle kontinuierliche Verbesserungen?“, frage ich. Nein. Das waren absolut einschneidende Veränderungen. Wenn Sie den Ausgangszustand der Fertigungsstraße zu Beginn des neunmonatigen Projekts betrachten, wird deutlich, dass das Unternehmen weit davon entfernt war, Weltklasse zu sein – 12 Tage, um eine Bestellung in einen Sensor zu verwandeln, neun Stunden Leerlauf bis zu einer Weiterverarbeitung, zehn Überstunden pro Mann und Woche. Die Aussagen dieses Fallbeispiels (und anderer Fallstudien, die ich allein im Jahr 2003 gesehen habe), sind eindeutig und alarmierend:
    – Dieses „schlanke Werk“ war weit davon entfernt, schlank nach den Standards von Toyota zu sein, obwohl es in den gesamten Vereinigten Staaten als schlankes Werk galt.
    – Die Veränderungen, die das Unternehmen vor dem Projekt mit TSSC durchgeführt hatte, waren lediglich oberflächlicher Natur.
    – Zahlreiche Besucher pilgerten in der Überzeugung zu diesem Werk, dass sie dort eine Fertigung auf Weltklasseniveau zu sehen bekämen – was darauf hinweist, dass sie keine Ahnung hatten, was Fertigung auf Weltklasseniveau bedeutet.
    – Die Jury, die das Unternehmen im Namen von Shigeo Shingo mit dem Shingo-Preis auszeichnete, hatte nicht mehr Ahnung von TPS, als das Unternehmen selbst. (Das hat sich inzwischen wesentlich geändert.)
    – Unternehmen hinken in ihrem Verständnis dessen, was TPS und „schlank“ wirklich bedeuten, hoffnungslos hinter Toyota her.
    Ich habe Hunderte von Unternehmen besucht und Angestellte von mehr als tausend Unternehmen unterrichtet. Ich habe die Aufzeichnungen vieler meiner Schüler miteinander verglichen. Ich habe außerdem eine Reihe von Unternehmen besucht, die das Glück hatten, die Unterstützung des TSSC zu erhalten, das vielen Unternehmen konsequent dabei geholfen hat, ähnlich fundamentale Verbesserungen wie das „Schlanke Unternehmen X“ zu erzielen. Unglücklicherweise stelle ich bei Unternehmen eine anhaltende Unfähigkeit zur Umsetzung des TPS bzw. einer echten Verschlankung fest. Nur wenig von dem, was Toyota gelehrt hat, wurde auf andere, weniger effiziente Fertigungsstraßen und andere Bereiche der Organisation übertragen. Zwar gibt es einzelne versprengte schlanke Produktionszellen und Pull-Systeme, und auch die Umrüstungszeiten von Maschinen konnten reduziert werden, aber damit endet die Übereinstimmung mit einem echten schlanken Modell auf Basis des Toyota-Wegs auch schon. Woran liegt das?
    Die Vereinigten Staaten sind schon seit mindestens zwei Jahrzehnten mit TPS vertraut. Die grundlegenden Konzepte und Instrumente sind nicht neu. (Toyota arbeitet mit dem TPS in der einen oder anderen Form schon seit mehr als 40 Jahren.) Ich glaube, das eigentliche Problem ist, dass US-Unternehmen schlanke Instrumente zwar adaptiert haben, aber nach wie vor nicht begreifen, wie sie sie zu einem konsistenten System