Der Toyota Weg

das vorgegebene Ziel zu erreichen.
Hoshin kanri
bedeutet Policy Deployment. Das beginnt bei den strategischen Geschäftszielen, die dann kaskadenartig auf jede Funktion und jede Ebene im Unternehmen herunter gebrochen werden. Das ist Teil des Toyota-Wegs mit Hinblick auf das Management – ein ständiger Dialog zwischen den Führungsebenen, vom Topmanagement bis zum mittleren Management und gelegentlich bis zu Schicht- und Teamleitern. Eine der größten Stärken des
hoshin kanri
ist die Fähigkeit, die strategischen Ziele der Unternehmensführung in quantitative, realisierbare Maßnahmen zu übersetzen. Kurz gesagt ist Policy Deployment ein System, das Mitarbeiter dazu anregt, Situationen zu analysieren, Verbesserungspläne zu erarbeiten, Leistungsprüfungen durchzuführen und situationsangemessen zu handeln. Für diese Zwecke nutzt Trim Masters einen Raum als zentrales Hauptquartier, in dem Ziele für jede Funktion im Unternehmen definiert werden, um Kosten zu reduzieren, sowie für funktionsübergreifende Projekte. Jedes Schaubild zum Policy Deployment endet mit messbaren Zielen, den Messgrößen und dem Namen einer Person, die für die Ergebnisse verantwortlich ist. In wöchent lichen Meetings werden dann die Fortschritte in jedem Bereich diskutiert.
    Aufgrund der langfristig engen Zusammenarbeit mit Toyota gerät TMI über die hohen Erwartungen, die Toyota an seinen Partner richtet, nicht in Panik. Toyota weiß, dass TMI nur eine begrenzte Kontrolle über die Kosten hat. Einige der größten Kosteneinsparungen können am besten gemeinsam in der Produktentwicklungsphase durch so genanntes Value Engineering realisiert werden. Value Engineering ist ein systematischer, funktionsübergreifender Teamansatz zur Untersuchung der Designfaktoren, die die Kosten neuer Fahrzeugmodellebeeinflussen, um gegebenenfalls das Design so anzupassen, dass es die notwendigen Qualitätsstandards zu den von Toyota bestimmten
Zielkosten
erfüllt. Die Zusammenarbeit von TMI und Toyota kann zu erheblichen Kosteneinsparungen führen, indem die Entwicklung der Autositze von vornherein verändert wird. Zudem besuchen Abgesandte aus dem Einkauf von Toyota das TMI-Werk regelmäßig, um dessen Prozesse und Fortschritte zu begutachten. Und bisher sind sie mit den Ergebnissen sehr zufrieden.
    TMI ist eine US-Erfolgsstory, was die Umsetzung von TPS unter ziemlich schwierigen Umständen betrifft, nämlich eine JIT-Fertigung und JIT-Lieferung ohne Lagerhaltung und in genau bestimmter Abfolge. Aber fragen Sie die Unternehmensführung von TMI, ob es sich bei ihrem Werk um ein Modellunternehmen in schlanker Produktion handelt, und Sie werden Gelächter ernten. Das Management weiß, welchen langen Weg es noch vor sich hat, um so ausgefeilte Prozesse zu erreichen wie seine Muttergesellschaft in Japan.

Kategorie IV:
Eine kontinuierliche Lösung der Problemursachen ist der Motor für unternehmensweite Lernprozesse

Kapitel 18
12. Prinzip: Machen Sie sich selbst ein Bild von der Situation, um sie umfassend zu verstehen (
genchi genbutsu
)
    Beobachten Sie die Fertigung in der Werkshalle unvoreingenommen und mit freiem Kopf. Fragen Sie bei jeder Sache fünf Mal „Warum?“.
     
    Taiichi Ohno (wie im internen Dokument
The Toyota Way
zitiert)
    In meinen Gesprächen mit Toyota erhielt ich auf die Frage, was den Toyota-Weg von anderen Managementansätzen unterscheide, im Allgemeinen als erste Antwort:
genchi genbutsu
 – egal, ob ich in der Fertigung, in der Produktentwicklung, im Verkauf, im Vertrieb oder im Bereich Public Relations nachfragte. Man kann nicht sicher sein, ob man jeden Aspekt eines Problems wirklich verstanden hat, wenn man sich nicht selbst ein Bild von der Situation macht. Es ist einfach inakzeptabel, die Dinge als selbstverständlich hinzunehmen oder sich auf die Berichte Dritter zu verlassen.
    Oft habe ich von Managern des Toyota-Werks in Georgetown, Kentucky, die folgende Geschichte bzw. eine Variante davon gehört: Zu der Zeit, als Fujio Cho zum ersten President des Werkes in Georgetown ernannt wurde, begann jeder Tag mit den morgendlichen Rundgängen der Manager in der Fertigungshalle. Auf ihrem Weg in die Halle bemerken sie Cho, der dort steht und einen Arbeitsablauf beobachtet. Die Manager gehen unmittelbar an ihm vorbei und erwarten, dass Cho sie bemerkt und grüßt, aber er reagiert nicht. Cho steht einfach da und starrt auf irgendetwas, als ob er in den Kosmos blicke. Die Manager kommen noch näher. Chos Blick ist weiter auf etwas