Der Toyota Weg

Japan, andere aus Mexiko, und die meisten aus den USA und Kanada. Wenn die Belieferung mit Rohmaterialien an irgendeinem Punkt unterbrochen würde, müsste das Werk die Fertigung von Autositzen nach eineinhalb Stunden einstellen.
    Zum Beispiel wird für jeden Autositz Schaumstoff gebraucht, der in großen Containern von Foamex, einem Schwesterunternehmen, angeliefert wird. Es gibt 75 unterschiedliche Arten Schaumstoff. Ein zu hoher Lagerbestand würde das kleine Warenlager verstopfen. Also gibt es üblicherweise Schaumstoff für eineinhalb Stunden in der Fertigungshalle und darüber hinaus ein Sicherheitspolster von weiteren 45 Minuten. TMI erhält 12 Wagenladungen an Schaumstoff pro Tag, die alle eineinhalb Stunden eintreffen. Als ich das Werk im Jahr 2000 besuchte, betrug die Mängelquote durchschnittlich knapp unter 40 Teile pro Million Sitze. Toyota akzeptiert ein Maximum von 50 defekten Sitzen pro Million gefertigter Autositze. In jedem Sitz sind 100 Teile verbaut, undjeden Tag werden ungefähr 1.000 Sitze gefertigt. Jedes dieser 100 Teile pro Sitz kann theoretisch defekt sein. Sobald auch nur ein Teil mangelhaft ist, gilt der ganze Sitz als defekt. Bei meinem letzten Besuch im Sommer 2002 hatte TMI die Mängelquote auf 20-30 Teile pro Million Sitze gesenkt. TMI hat seitdem ein neues Werk in Cambridge, Ontario, eröffnet, das Autositze für den Lexus RX330 fertigt und die Anforderung einer einstelligen Mängelquote pro Million erfüllen muss. Das ist echte Six-Sigma-Qualität.
    Das Werk in Nicholasville ähnelt stark einem Toyota-Zulieferwerk in Japan. Die abschließende Sitzmontage erfolgt auf einem beweglichen Fließband im One-Piece Flow. Auf dem Fließband bewegen sich Teile für den Bedarf von einer bis zwei Stunden, die ordentlich angeordnet in kleinen Behältern auf Flow Racks dahingleiten. Der einzige Plan, den es im Werk gibt, ist der Auftrag, den Toyota übermittelt, sobald die Karosserie lackiert wurde. Der Auftrag gibt die exakte Reihenfolge an, in der die Sitze gefertigt und angeliefert werden müssen, um in die entsprechenden Fahrzeuge eingebaut werden zu können. Alle 55 Sekunden (die Taktzeit des Toyota-Werkes) trifft ein neuer Auftrag ein. TMI weiß also nur mit einem Vorlauf von 55 Sekunden, was als Nächstes produziert werden muss. TMI sammelt zehn Aufträge für Sitzgruppen, dann wird die bestellte Reihenfolge umgedreht (weil die Sitze in umgekehrter Reihenfolge in die Lastwagen verladen werden), und anschließend werden die Aufträge an die Fertigung und andere nachfolgende Prozesse des TMI-Werks gesendet. Einige große Komponenten wie Sitzrahmen, Sitzbezüge und Schaumstoff werden in der entsprechenden Sequenz an das Montageband angeliefert, während kleinere Komponenten wie Schrauben und Muttern in einem Teilesupermarkt gelagert und auf Abruf – per
kanban
 – zur Montage transportiert werden. TMI verwendet für seine eigenen Zulieferer zudem ein Pull-System für Nachschublieferungen.
    Das Werk bezieht fast 800 verschiedene Teile, einige davon werden aus Mexiko, andere aus Japan angeliefert. Von den Teilen, die aus entfernteren Gebieten angeliefert werden, wird natürlich eine größere Menge vorgehalten. Die Nachschublieferung erfolgt nach einem bestimmten zeitlichen Rhythmus. So lagert TMI zum Beispiel die aus Mexiko gelieferten Teile in einer Größenordnung, die dem Bedarf an 40 Arbeitsstunden entspricht – und jede Stunde ist TMI zuwider.
    TMI kann sich allerdings nie auf dem Erreichten ausruhen. Im Jahr 2001 stellte Toyota seine Zulieferer vor die Herausforderung, den Preis der Komponenten für die nächste große Modelleinführung im Jahr2004 um 30 Prozent zu senken. Das entsprach einer zehnprozentigen Preissenkung pro Jahr. Eines der Gerüchte lautet, dass Toyota durch sein Joint Venture mit Peugeot erfahren habe, was andere Automobilhersteller für Teile und Komponenten zahlen. Während andere Unternehmen sich in der gleichen Situation womöglich nach anderen, günstigeren Zulieferern umgesehen hätten, sah Toyota in echter Anwendung des Toyota-Wegs, operative Exzellenz als strategische Waffe einzusetzen, keinen Grund, warum seine vorhandenen Zulieferer mit TPS nicht mit den weltweiten Kostenführern konkurrieren oder diese sogar übertreffen können sollten.
    Obwohl TMI seine Arbeitskosten schon weitgehend verschlankt hat, reagierte das Unternehmen ziemlich positiv und konstruktiv auf Toyotas Ansinnen. TMI startete daraufhin eine groß angelegte
hoshin kanri
-Initiative, um