Der Toyota Weg

erfüllen, wendet das Topmanagement
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an, das in japanischen Unternehmen weit verbreitet ist.
    Nachdem die Topmanager von Toyota wissen, wie wichtig es ist, sich auch im Detail auszukennen, und es als eine ihrer Kernaufgaben betrachten, ihre Mitarbeiter durch Fragen und sorgfältige, gezielte Ratschläge zu schulen und weiterzuentwickeln, unternehmen sie große Anstrengungen, um effiziente Wege zur Informationsübermittlung, zum Feedback und zur Erteilung von Ratschlägen zu finden. Es gibt dafür keine Patentlösung. Aber eine wichtige Methode, die sie verfolgen, besteht darin, von ihren Untergebenen, die lernen sollen, effizient zu kommunizieren, tägliche Berichterstattung über wichtige Ereignisse des Tages zu verlangen. Und wenn es irgend möglich ist, begeben sie sich nach wie vor persönlich in die Werkshallen.
    Zum Beispiel ist Yamashina als President des Toyota Technical Centers (TTC) für fünf Bereiche verantwortlich: das Hauptcenter in Ann Arbor, Michigan, das Prototypcenter in Plymouth, Michigan, die Teststrecken in Arizona, das technische Center in Kalifornien und die Entwicklungsingenieure in Toyotas Fertigungswerken. Yamashina hält einmal pro Monat Meetings mit allen Abteilungen des TTC ab, die alle Hierarchieebenen berücksichtigen. Dazu reist er auch in alle weiter entfernten Niederlassungen. Verschiedene Manager haben dabei die Gelegenheit, einen Bericht über den Status ihres Projekts abzugeben und bereiten sich dementsprechend auf das monatliche Meeting vor. Zwar weiß Yamashina gut über alle Vorkommnisse und den Status der Projekte Bescheid und ist in der Lage, regelmäßig Feedback einzuholen und seinerseits Rat zu geben, aber das ist nicht genug. Er besteht außerdem darauf, dass jeder Vice President und jeder General Manager ihm in Form eines kurzen Updates täglich Bericht erstattet anstatt bis zum Ende der Woche zu warten. Das gibt Yamashina die Gelegenheit, Echtzeitinformationen, die er aus anderen Unternehmensbereichen erhalten hat, mit anderen zu teilen.
    Wenngleich Toyota nicht zu den führenden IT-Unternehmen der Welt gehört, lernt es doch den effektiven Einsatz von E-Mails für
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. Yamashina dazu:
    Ein junger Nachwuchsingenieur erklärt seinen Test und dessen Zweck per E-Mail und fragt Kollegen, ob sie irgendwelche Erfahrungen mit ähnlichen Tests gemacht haben. Plötzlich meldet sich ein langjährig erfahrener Ingenieur und schreibt zurück: „Ich habe diesen Test unter sehr ähnlichen Bedingungen durchgeführt, und er hat sich nicht bewährt.“ Sein Rat an den jungen Ingenieur lautet, eine andere Methode zu suchen, um den Test durchzuführen oder den Test zu stoppen. Wenn es kein System gäbe, mit dem man Informationen teilen könnte, würde der junge Ingenieur vermutlich viel Zeit und Energie verschwenden. Die elektronische Kommunikation ist eine Variante der Schulung bzw. der Beratung und Berichterstattung über verschiedene Hierarchieebenen hinweg, und zwar in beide Richtungen, aufwärts und abwärts. Ich bestehe darauf, dass jeder, der an mich berichtet, mir ein tägliches Update sendet. Ich erhalte also jeden Tag 60 bis 70 E-Mails von Vice Presidents und General Managern. Und ich verlange, dass sie die Nachricht klar strukturieren. Welches sind die wichtigsten Dinge? Die Nachricht muss so abgefasst sein, dass andere sie auch lesen. Das regt das Denken an und fördert den Informationsaustausch. Dies ist ein Teil von Toyotas Bemühungen, das Lernen zu fördern.
    Die erste Reaktion von US-Managern auf
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ist, dass es sich hierbei um eine andere Form des Mikromanagements handelt – zumindest bis sie es bei Toyota selbst ausprobieren und die Vorteile erfahren. Verschiedenen Managern zufolge, mit denen ich gesprochen habe, wird
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mit der Zeit ein integraler Bestandteil ihres Führungsrepertoires. Wie könnten sie ohne
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effektiv arbeiten?
    Die Art und Weise, wie
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in die Unternehmenskultur integriert ist
    Es ist leicht, höchst eindrückliche Beispiele für
genchi genbutsu
zu zitieren, wie zum Beispiel die Fahrt durch alle US-Bundesstaaten, um eine neue Generation des Sienna zu entwickeln, oder den ganzen Tag in einer Art Kreidekreis zu stehen. Am Wichtigsten ist jedoch, wie all das in der kollektiven Psyche der Mitarbeiter verankert ist. Es ist erst dann ein Teil der Kultur, wenn es zu einer selbstverständlichen Handlungsweise wird. Zwar entspricht das in Japan exakt dem Toyota-Weg, aber Toyota muss sich sehr anstrengen,