Der Toyota Weg

aber die Agenda muss sehr auf klar definierte Aufgaben und Ergebnisse fokussiert sein.
    2.
Es müssen die richtigen Zielgruppen teilnehmen.
Die Leute, die auf dem Meeting gebraucht werden, müssen auch erscheinen.
    3.
Vorbereitete Teilnehmer
. Alle Teilnehmer wissen, worauf sie sich für das Meeting vorbereiten müssen und haben ihre Hausaufgaben gemacht.
    4.
Effektiver Einsatz visueller Verstärker
. Das A3-Format ist äußerst effektiv.
    5.
Trennung von Informationsaustausch und Problemlösung
. Vor dem Meeting muss ein möglichst reger Informationsaustausch stattfinden, damit sich die Teilnehmer während des Meetings auf die Problemlösung konzentrieren können.
    6.
Das Meeting beginnt und endet pünktlich
.
    Ich habe an viel zu vielen Meetings zahlreicher Unternehmen teilgenommen, bei denen in den meisten Fällen alle sechs Punkte missachtet wurden. Der Zweck des Meetings war nur vage skizziert, einige Teilnehmer erschienen gar nicht erst, niemand hatte sich vorbereitet, außer vielleicht der Person, die das Meeting leitete, visuelle Hilfsmittel wurden höchstens ad hoc eingesetzt, die meisten Meetings dienten überhaupt erstmal zum Informationsaustausch und weder begannen noch endeten sie pünktlich. Das ist nun wirklich eine mühselige, zeitraubende und verschwenderische Art und Weise, zu einer Entscheidung zu gelangen.
    Ein umfangreicher Lernprozess am Anfang erleichtert die Entscheidungsfindung
    Andy Lund, Programm-Manager des Toyota Sienna für das Jahr 2004, erklärte mir, warum er immer
nemawashi
anwendet, wenn er eine Entscheidung treffen und sich darauf vorbereiten muss, seine Empfehlungen zu präsentieren:
    Bei manchen Entscheidungen denke ich vielleicht, ich kenne die Antwort schon und brauche keinen Input von anderen. Womöglich gibt es eine Abteilung, die nicht direkt in die Angelegenheit involviert ist und von der ich denke, dass sie wohl nicht viel dazu beizutragen hat. Vielleicht finde ich die richtige Antwort auch im Alleingang, aber ich werde es schwer haben, sie zu präsentieren, weil die Gruppe, die ich übergangen habe, meine Empfehlungen anzweifeln und fragen wird, warum ich dies und jenes nicht berücksichtigt habe, und schließlich wird die Präsentation zu einer Debatte. Durch
nemawashi
werden sie der Präsentation zustimmen, weil sie das durch ihren Beitrag zuvor schon getan haben. Also spreche ich grundsätzlich vorher mit der Abteilung, und im Allgemeinen werde ich angenehm überrascht, weil ich neue Informationen erhalte.
    Was erreicht Toyota mit der langwierigen und umfassenden Sammlung und Analyse von Informationen als Entscheidungsgrundlage?
    1. Es deckt alle Fakten auf, deren Missachtung in einer späteren Phase des Entscheidungsprozesses viel Mühe macht und zu einer Neuaufwicklung bestimmter Schritte führt. Zudem geschieht die Ausführung meist fehlerfrei.
    2. Toyota bindet alle Betroffenen ein und gewinnt deren Unterstützung der Entscheidung, so dass mögliche Widerstände vor der Umsetzung ausgeräumt werden können. Die Kosten der Überwindung von Widerständen in der Umsetzungsphase wären aller Wahrscheinlichkeit nachwesentlich höher als in der Planungsphase. Dick Mallery konnte nicht glauben, dass alle Interessensgruppen bis hin zu Toyotas Kontrahenten dem Unternehmen schließlich dafür dankten, dass es ihre Probleme gelöst hatte.
    3. Toyota vollzieht noch vor der eigentlichen Planung und Umsetzung einen Lernprozess.
    Der letzte Punkt führt uns zum Thema des nächsten Kapitels und dem letzten Prinzip des Toyota-Wegs, das sich auf Toyotas größte Errungenschaft bezieht: der Entwicklung zu einer wahrhaft lernenden Organisation. Sie werden sehen, dass die Stufe der Problemlösung aus dem 4P-Modell (siehe Abb. 1.1) eng mit den anderen drei Stufen – Prozesse, Partner und Philosophie – verzahnt ist. Sie haben in diesem Kapitel bereits gesehen, dass man
nemawashi
ohne
genchi genbutsu
und den Deming-Kreis der Problemlösung nicht wirklich verstehen kann. Tatsächlich können neue Mitarbeiter die Funktion und den richtigen Einsatz selbst eines so scheinbar einfachen Instruments wie dem A3-Bericht nicht lernen, ohne zunächst diese drei Prozesse verstanden zu haben.

Kapitel 20
14. Prinzip: Machen Sie aus Ihrem Unternehmen durch unermüdliche Reflexion
(hansei)
und kontinuierliche Verbesserung
(kaizen)
eine wahrhaft lernende Organisation
    Wir betrachten Fehler als Chance, dazuzulernen. Anstelle von Schuldzuweisungen ergreift die Organisationen Korrekturmaßnahmen und