Der Toyota Weg

Ausgabenbegrenzungen aussprechen. Und so weiter. Alle Betroffenen sahen A3-Berichte in verschiedenen Stadien zirkulieren, die sich immer wieder veränderten, um alle Ideen einzubringen. Zwar ist die Konsenserzielung ein mühsamer Prozess, aber er lässt sich wesentlich beschleunigen, wenn alle unterschiedlichen Meinungen, Szenarien und Zahlen auf einem einzigen Blatt Papier zusammengefasst werden.
    Eingebettet in einen A3-Bericht ist auch Toyotas Problemlösungsprozess, der auf dem „Deming-Kreis“ basiert. Deming sagte, jeder gute Problemlösungsprozess sollte alle Elemente der Planung, Ausführung, Überprüfung und Handlung beinhalten (Planning, Doing, Checking, Acting – PDCA). (Der Deming-Kreis wird im folgenden Kapitel noch ausführlicher vorgestellt.) Wenn Toyota jemandem beibringt, wie ein A3-Bericht abgefasst werden muss, ist eine der Voraussetzungen die Unterweisung in PDCA.
    Abbildung 19.3 zeigt, wie PDCA Eingang in einen A3-Vorschlag findet. Im Geiste des
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beginnt der A3-Bericht einen Schritt vor der Planungsphase, nämlich mit dem Verständnis des Ist-Zustands, der Werte, Erwartungen, der vorgeschriebenen Vorgehensweisen, der Gründe für das bisherige System etc. Wenn dieses Fundament gelegt ist, sind die Voraussetzungen für die einzelnen Abschnitte des Deming-Kreises erfüllt – Planung, Ausführung, Überprüfung, Handlung.
     

    Abbildung 19.3
PDCA im Vorschlagsprozess
    Die Stufen der Überprüfung und Handlung sind erfolgskritisch und werden in der Problemlösung oft übersehen. Achten Sie auf die Zeitschiene für den Bericht über die Einkaufskarte in Abb. 19.2. Ein Pilotprogramm wird gestartet, und nach drei Monaten finden ein Audit und eine Analyse (Überprüfung) statt. Anschließend wird ein Bericht über die Ergebnisse des Audits erstellt. Das beinhaltet auch Lösungsmaßnahmen für Probleme, die im Verlauf der Überprüfung entdeckt wurden. Anschließend steht die Handlung in Form eines unternehmensweiten Roll-out des Pilotprogramms. Wenn das neue Verfahren installiert ist, beginnt der dauerhafte Prozess der kontinuierlichen Verbesserung.
    Nach Monaten der Untersuchung und großer Anstrengungen, den A3-Bericht zu erstellen und stetig so zu verfeinern, dass er nur zentrale und visuelle Informationen enthielt, legte das Team den Bericht den Entscheidern zur abschließenden Genehmigung vor. In diesem Fall war es der geschäftsführende Vorstand, an dessen Spitze der President des Technical Center stand. Dem Team standen auf der Agenda der Vorstandssitzung genau fünf Minuten zur Verfügung. Der Bericht wurde präsentiert  – eine weitgehend formale Prozedur, da jeder ihn bereits mehrmals in den Händen gehabt hatte –, und anschließend gab es eine kurze Diskussion. Schließlich wurde der Vorschlag von den Entscheidungsträgern formal abgesegnet.
    Alan Cabito, Group Vice President Sales Administration, hatte direkt nach seinem College-Abschluss seine erste Anstellung bei Toyota, also kannte er nur den Toyota-Weg. Aber er war durchaus in der Lage, Unterschiede in der Art und Weise, wie Toyota kommunizierte, wahrzunehmen, als er in den 1980er Jahren mit General Motors im NUMMI-Werk arbeitete:
    Ihre (General Motors’) Methode der Entscheidungsfindung bestand darin, ein Memo zu verfassen. Ich weiß nicht mehr, wann ich das letzte Mal ein Memo geschrieben habe, das ist Jahre her – vielleicht 20. Ich setze mich mit jemandem zusammen und dann besprechen wir alles Notwendige. Und schließlich versuche ich, meine Gesprächspartner davon zu überzeugen, dass sie meine Idee unterstützen bzw. sie sich zu eigen machen. Aber ein Memo wird nie geschrieben. Für mich hat ein Memo eher den Charakter einer Anweisung, im Gegensatz zu einem A3-PDCA-Dokument, das eine Bewertung enthält, die jeder einsehen und verstehen kann. In meinen Augen ist A3 ein Lernprozess. Ein Memo ist kein Lernprozess … Für GM – zumindest für die Leute, die hier gearbeitet haben – waren Memos eine Form der Richtungsvorgabe mit der Erwartung, alle mögen der vorgegebenen Richtung folgen, ohne dass eine Kommunikation nötig wäre.
    Einer der Vorteile des A3-Kommunikationsformats und eines disziplinierten Ansatzes zur Problemlösung, ist, dass Toyotas Meetings dadurch sehr effizient sind. Die Disziplin des A3-Prozesses trägt sehr zur Effizienz von Sitzungen bei, für die es verschiedene Voraussetzungen gibt:
    1.
Klare Zielsetzung vor dem Meeting
. Diese Ziele können sich in der Agenda wiederfinden,