Der Toyota Weg

tun muss, was ihm der folgende Prozess anzeigt.
Sonst funktioniert JIT nicht.
    Deming ermunterte die Japaner auch dazu, einen systematischen Problemlösungsansatz zu verfolgen, der später als Deming-Kreis oder Plan-Do-Check-Act (PDCA) bekannt wurde – eine wichtige Wegmarke in der kontinuierlichen Verbesserung. Der japanische Ausdruck für kontinuierliche Verbesserung ist
kaizen
und bedeutet schrittweise Verbesserung – und die kann noch so klein sein – sowie eine Verschlankung durch Eliminierung aller nicht werthaltigen Elemente, die zusätzliche Kosten verursachen,aber keinen Mehrwert schaffen. 4
Kaizen
vermittelt Individuen Fertigkeiten zur effektiven Zusammenarbeit in kleinen Gruppen, zur Problemlösung, zur Dokumentation und Verbesserung von Prozessen, zur Sammlung und Analyse von Daten und Selbstmanagement in Gruppen derselben Ebene. Es verlagert die Entscheidungsfindung (oder das Vorschlagswesen) auf die Ebene der Arbeiter. Es erfordert eine offene Diskussion und einen Gruppenkonsens, bevor irgendeine Entscheidung umgesetzt wird.
Kaizen
ist eine Gesamtphilosophie, die auf Perfektion ausgerichtet ist und das TPS im täglichen Geschäftsablauf unterstützt.
    Als Ohno und sein Team mit einem neuen Fertigungssystem aus den Werkshallen kamen, ging es nicht um ein einziges Unternehmen in einem eng umgrenzten Markt und mit einer bestimmten Kultur. Was sie geschaffen hatten, war ein neues Paradigma der Fertigung bzw. der Erbringung von Dienstleistungen – eine neue Sicht, ein neues Verständnis und eine neue Interpretation des Produktionsprozesses, mit dem sie sich vom System der Massenproduktion abheben konnten.
    In den 1960er Jahren war TPS eine durchschlagende Philosophie, die alle Unternehmen, gleich welcher Couleur, anwenden und auf alle Prozesse übertragen konnten. Aber das sollte eine Weile dauern. Toyota unternahm die ersten Schritte, um das Thema „Verschlankung“ in die Welt zu tragen, indem es mit viel Eifer seine wichtigsten Zulieferer in TPS schulte. Damit wurde aus seinen isolierten schlanken Fertigungsstätten ein schlankes erweitertes Unternehmen, in dem jeder Partner entlang der Wertschöpfungskette dasselbe TPS-Prinzip anwendete. Ein überaus wirkungsvolles Geschäftsmodell! Dennoch war die Durchschlagskraft des TPS zu jener Zeit außerhalb des Unternehmens und seiner angeschlossenen Zulieferer praktisch unbekannt – bis zur ersten Ölkrise im Jahr 1973, die die Welt in eine globale Rezession stürzte, wobei Japan besonders betroffen war. Die japanische Industrie begab sich auf Talfahrt, und es ging nur noch ums Überleben. Die japanische Regierung bemerkte jedoch, dass sich Toyota wesentlich schneller von den Verlusten erholte als alle anderen Unternehmen und bald wieder profitabel arbeitete. Daraufhin ergriff die Regierung die Initiative und organisierte TPS-Seminare, auch wenn sie nur zu einem Bruchteil verstand, wie Toyota tickte.
    Als ich zu Beginn der 1980er Jahre nach Japan reiste, machte ich die Erfahrung, dass die Anwendung der Prinzipien des TPS schnell verwässertund vernachlässigt wurde, sobald man Toyota City und die Gruppe der angeschlossenen Zulieferfirmen verließ und andere Unternehmen besuchte. Es sollte noch eine ganze Weile dauern, bis die Welt den Toyota-Weg und das neue Paradigma der Fertigung verstehen würde.
    Ein Teil des Problems lag darin, dass die Massenproduktion nach dem Zweiten Weltkrieg allein auf Kosten, Kosten, Kosten fixiert war. „Setzen Sie größere Maschinen ein, und fahren Sie die Kosten durch Skaleneffekte herunter.“ „Ersetzen Sie Menschen durch Maschinen, wenn es sich rechnet.“ Dieses Denken beherrschte die gesamte Produktionswelt bis in die 1980er Jahre. Dann wurden die Unternehmen mit der Qualitätsreligion von Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa und anderen Qualitätsgurus konfrontiert. Man erkannte, dass der Qualitätsfokus die Kosten erheblich stärker senken konnte als ein reiner Kostenfokus. In den 1990er Jahren schließlich entdeckte die weltweite Fertigungsindustrie durch die Arbeit des Auto Industry Program des MIT und den Bestseller
The Machine That Changed The World
, der auf diesen Recherchen basierte, das Konzept der „schlanken Produktion“ („Lean Production“) – ein Terminus, den die Autoren für das geprägt hatten, was Toyota Jahrzehnte zuvor durch eine Fokussierung auf eine beschleunigte Zulieferkette gelernt hatte:
Die Verkürzung der Durchlaufzeit durch Eliminierung nicht werthaltiger Elemente auf jeder