Der Toyota Weg

andere Hersteller. Und schließlich gelangen Toyota fundamentale Innovationen in seinem Produktentwicklungsprozess, die inzwischen für alle Modellentwicklungen genutzt werden. Daran gemessen ist die Rendite aus dem Prius-Projekt unermesslich, und die Investitionen erscheinen beinahe trivial. Das Bedeutende am Prius war die Lernerfahrung. Toyotas Mitarbeiter übertrafen sich selbst dabei, auf ihre Weise innerhalb des Unternehmens Lernprozesse zu durchlaufen und sich neues Wissen und neue Fähigkeiten anzueignen.
    Toyotas neuer Produktentwicklungsprozess
    Die scheinbar unmöglich einzuhaltenden Zeitpläne, die das Topmanagement für die Entwicklung des Prius aufgestellt hatte, sowie die zahlreichen technischen Herausforderungen, mit denen die an der Entwicklung beteiligten Ingenieure konfrontiert waren, führten in zweierlei Hinsicht zu einer dramatischen Verbesserung von Toyotas Produktentwicklungsprozess, der an sich schon exzellent war:
    1.
Der Chefingenieur und sein interdisziplinäres Team arbeiteten fast täglich im selben Raum zusammen (obeya)
. Toyotas traditioneller Ansatz sah vor, dass der Chefingenieur in der Planungsphase ein Konzept vorstellt, dieses mit den Design- und Planungsgruppen bespricht und dann auf Basis der Ergebnisse dieser Diskussionen einen konkreten Plan ausformuliert. Bei der Entwicklung des Prius saß ein Team aus Spezialisten aus den verschiedenen Design-, Test- und Fertigungsbereichen direkt mit dem Chefingenieur in einem großen Raum und traf gemeinsam Echtzeitentscheidungen. In dieser Gruppe waren nicht nur die Designexperten vertreten, sondern auch die Fertigungsingenieure, so dass ein unmittelbarer Austausch gewährleistet war. Um die Diskussionen zu unterstützen, wurden Computerterminals mit CAD im
obeya
(„großer Raum“) installiert. Der
obeya
dient zwei Zwecken: dem Informationsmanagement und einer unmittelbaren Entscheidungsfindung. Der
nemawashi
-Prozess kann erhebliche Zeit in Anspruch nehmen, bis eine Entscheidung vorliegt.
Obeya
garantiert, dass die richtigen Leute beisammen sitzen, um unmittelbare Entscheidungen treffen zu können.
Obeya
bietet zahlreiche visuelle Managementinstrumente (7. Prinzip), zum Beispiel Zeichnungen und Pläne mit Kontrollpunkten, damit die Teammitglieder bei jedem Aspekt auf einen Blick erkennen können, an welchem Punkt des Programms sie sich gerade befinden.
    Wie oft versammeln sich die Experten in dem Raum? „Das ist ganz unterschiedlich“, so Uchiyamada, „aber normalerweise kommen mindestens alle zwei Tage alle Teammitglieder zusammen. Einen Tag verbringt man im
obeya
, und einen Tag ist der Chefingenieur in seinem eigenen Büro.
Obeya
ist das strategische Hauptquartier.“ Vor dem Prius-Projekt kontrollierte der Chefingenieur als Einziger jeden Schritt. Durch
obeya
wird der gesamte Prozess von einem interdisziplinären Expertenteam gesteuert. Seit dem Prius-Projekt hat sich das
obeya
-System weiterentwickelt und ist nun ein Standardelement des Entwicklungsprozesses von Toyota.
    2.
Simultane Entwicklung
. Fertigungs- und Produktionsingenieure sind nun von Anfang an in den Entwicklungsprozess integriert und arbeiten mit den Designexperten bereits in der Konzeptphase zusammen, um fertigungsrelevante Aspekte gleich mit zu berücksichtigen. Dieses Maß an Kooperation in einer so frühen Phase ist in der Automobilindustrie sehr unüblich. Toyota hatte die simultane Entwicklung schon einige Jahre vor dem Prius eingeführt. Uchiyamada intensivierte diesen Prozess noch einmal. Da so viele Dinge völlig neu waren und der Zeitdruck so extrem hoch, war die interdisziplinäre Kooperation besonders ausgeprägt.
    Als Ergebnis dieser Neuerungen zusammen mit den Innovationen in der Nutzung der Computertechnologie, konnte Toyota den Produktentwicklungsprozess standardmäßig auf zwölf Monate verkürzen. In Japan istdieser Prozess bei Varianten bestehender Modelle sogar noch kürzer. Das ist eine beeindruckende Leistung, wenn man bedenkt, dass die meisten Wettbewerber mehr als doppelt so lange brauchen. Der eigentliche Eckpfeiler von Toyotas Produktentwicklungsprozess ist aber weder die Computertechnologie noch die Veränderung der Organisationsstruktur. Das sind nach wie vor der Chefingenieur und die Prinzipien des Toyota-Wegs, die er und die anderen Ingenieure in ihrer täglichen Arbeit aktiv leben. Dazu Uchiyamada:
    Die Rolle des Chefingenieurs hat sich nicht sehr verändert. Seine Persönlichkeit und Fähigkeit, Menschen zur Kooperation zu bewegen,