Der Toyota Weg

Ergebnis brauchen die verantwortlichen Arbeiter zwölf Minuten, um zehn Computer zu fertigen, während der Batch-and-Queue-Prozess für dieselbe Anzahl Computer 30 Minuten brauchen würde. Der schlanke Prozess benötigt lediglich drei statt 21 Minuten, um den ersten Computer auslieferungsfertig zu machen. Diese drei Minuten sind drei Minuten Wert generierender Arbeit. Durch den Prozessfluss konnten Überproduktion vermieden und Lagerbestände minimiert werden.
     

    Abbildung 8.2
Beispiel für einen kontinuierlichen Fluss
    Warum in einem fließenden Prozess „schneller“ gleich „besser“ bedeutet
    Vielfach herrscht die Auffassung, die Beschleunigung eines Prozesses gehe zu Lasten der Qualität. Dabei erreicht ein fließender Prozess genau das Gegenteil: Im Allgemeinen führt er zu Qualitätsverbesserungen. In den Abbildungen 8.1 und 8.2 wird jeweils ein defekter Computer mit einem X auf dem Bildschirm abgebildet. Dieses Gerät ließ sich in der Testphase nicht anschalten. Bei der Fertigungsmethode mit großen Losgrößen befinden sich zum Zeitpunkt, da das Problem entdeckt wird, mindestens 21 Computer in Herstellung, die diesen Fehler unter Umständen ebenfalls aufweisen. Wenn der Fehler in der Servermontage entstanden ist, kann es bis zu 21 Minuten dauern, bis er in der Testabteilung entdeckt wird. Bei der in Abbildung 8.2 abgebildeten Methode befinden sich höchstens zwei weitere Computer in Herstellung, die diesen Defekt ebenfalls enthalten könnten, und die maximale Zeit bis zu seiner Entdeckung beträgt zwei Minuten ab Herstellung. Tatsächlich vergehen bei der Batch-and-Queue-Methode wahrscheinlich mehrere Wochen, in denen die Computer im Zuge der Weiterverarbeitung die verschiedenen Abteilungen durchlaufen, und zwischen dem Auftreten eines Fehlers und seiner Entdeckung können Wochen wenn nicht sogar Monate vergehen. Nach einer so langen Zeit lässt sich die Ursache kaum noch zurückverfolgen.
    Dieselbe Logik lässt sich auf einen Geschäfts- bzw. Entwicklungsprozess anwenden. Wenn man einzelne Abteilungen nach der Batch-and-Queue-Methode arbeiten und diese Arbeitsstapel an die nächste Abteilung weiter reichen lässt, sind Verzögerungen in der Fertigstellung garantiert. Das führt zu überbordenden bürokratischen Aktivitäten wie der Festlegung von Standards für jede Abteilung. Außerdem entstehen zahlreiche nicht Wert schöpfende Stellen, deren Inhaber damit beschäftigt sind, die stoßweise produzierten Informationsstapel irgendwie zu steuern. Den größten Teil der Zeit werden Projekte auf Entscheidungen und Handlungen warten. Das Ergebnis sind Chaos und mangelhafte Qualität. Nehmen Sie stattdessen die richtigen Mitarbeiter und lassen Sie sie die Wert generierende Arbeit verrichten, gruppieren Sie sie produktbezogen zusammen und lassen Sie das Projekt durch diese Organisation fließen, ergänzt durch geeignete Meetings zur Verbesserung der Integration. So erhöhen Sie das Tempo und steigern Produktivität und Qualität.
    Taktzeit: Der Herzschlag des One-Piece-Flow
    Bei Ruderregatten bekleidet der Steuermann eine Schlüsselposition – das Leichtgewicht, das vom Heck aus die Kommandos gibt: und eins, und zwei. Der Steuermann koordiniert die Bewegungen aller Ruderer, damitalle im gleichen Rhythmus und Tempo rudern. Setzen Sie einen Einzelkämpfer dazwischen, der schneller rudert als alle anderen, und was passiert? Die Mannschaft gerät aus dem Takt, und das Boot wird langsamer. Mehr Kraft und Tempo an einer Stelle kann das Gesamttempo des Boots tatsächlich beeinträchtigen.
    Das lässt sich auch auf die Herstellung bzw. die Erbringung von Dienstleistungen übertragen. Erhöhen Sie die Effizienz einer einzelnen Abteilung, und sie wird alle anderen Abteilungen unter Lagerware und Papierkram begraben. Diese Abteilungen werden dann noch langsamer, und am Ende entsteht ein riesiges Durcheinander. Es besteht also die Notwendigkeit, die Aktivitäten zu koordinieren. Wenn Sie in einer Zelle One-Piece-Flow installieren, woher wissen Sie dann, welches Arbeitstempo Sie dafür festlegen müssen? Wie hoch sollte die Kapazität der Maschinen sein? Wie viele Mitarbeiter werden gebraucht? Die Antwort heißt
Taktzeit
. Takt ist das deutsche Wort für Rhythmus oder Versmaß. Der Takt ist der Rhythmus der Kundennachfrage. Wenn wir an 20 Tagen im Monat täglich 7 Stunden und 20 Minuten arbeiten (440 Minuten) und ein Kunde 17.600 Einheiten pro Monat kauft, dann müssen 880 Einheiten pro Tag hergestellt werden. Das