Der Toyota Weg

Unternehmen, das riesige Zwischenlager mit so genanntem Work-in-Process (WiP) – oder auch Ware in Arbeit (WiA) – produziert. Die schnellsten Maschinen, zum Beispiel die Metallpressen, erzeugen dabei den größten WiA-Anteil. Ungenutzt gelagertes Material ist das Ergebnis der größten aller Verschwendungen: der Überproduktion. Die Massenproduktion garantiert eine Überproduktion durch die stoßweise Herstellung riesiger Teilemengen, die wiederum eine Garantie dafür sind, dass sich ungenutzte Lagerbestände aufbauen, die ihrerseits wertvolle Quadratmeter belegen und – vor allem – Probleme verschleiern. Ein weiteres Problem der Zusammenfassung ähnlicher Tätigkeiten und Fertigungsmaschinen zu Fachabteilungen besteht darin, dass ein Kundenprodukt nicht in einer einzigen Abteilung entsteht, sondern im Verlauf seiner Entstehung verschiedene Abteilungen durchläuft. Entwicklung, Einkauf, Buchhaltung – das sind alles Bereiche, die in verschiedene Abteilungen untergliedert sind. Viele Wertströme verlaufen aber abteilungsübergreifend, so dass jedes Mal Verzögerungen entstehen, wenn ein Prozess eine neue Abteilung erreicht. In einem One-Piece-Flow werden alle Prozesse in der Reihenfolge angeordnet, die eine schnellstmögliche Erfüllung der Kundenbestellung gewährleistet.
    Abbildung 8.1 zeigt eine vereinfachte Darstellung eines Computerherstellers, der aus drei Abteilungen besteht. Eine Abteilung fertigt die Gehäuse, eine Abteilung stellt die Bildschirme her und montiert sie auf die Server,und die dritte Abteilung testet die Geräte. (In der Realität sind in die gesamte Lieferkette der Computerfertigung natürlich wesentlich mehr Abteilungen und Unternehmen involviert.) In diesem Modell entscheidet die Abteilung für Materiallogistik, jeweils eine Charge von zehn Einheiten zu bewegen. Jede Abteilung braucht für jede Einheit eine Minute, also dauert es zehn Minuten, bis eine Computercharge eine Abteilung durchlaufen hat. Selbst wenn man die Materiallogistik zwischen einer Abteilung und der nächsten außer Acht lässt, würde es dreißig Minuten dauern, bis die erste Charge von zehn Einheiten für die Auslieferung fertig gestellt und getestet wäre. Und es würde 21 Minuten dauern, bis der erste Computer auslieferbereit wäre, obwohl die Wert generierende Arbeit, die zur Herstellung des Computers notwendig ist, nur drei Minuten des gesamten Prozesses ausmacht.
     

    Abbildung 8.1
Beispiel eines Batch-and-Queue-Prozesses
    Das System, das Ohno installierte, basiert nicht auf der Annahme, dass die größtmögliche Effizienz eines jeden Prozesses von der idealen Losgröße oder der Materiallogistik abhängt. Die schlanke Philosophie geht stets von derselben Losgröße aus, nämlich einer Einheit. Aus diesem Grund versuchte Ohno auch nicht, die Auslastung von Mensch und Maschine in jeder Abteilung zu optimieren. Anfangs wurde das Toyota-Werk genau so – also wie ein Ford-Werk – betrieben. Aber das bewährte sich nicht, weil Toyota nicht mit Fords Produktionsvolumen und Skaleneffekten mithalten konnte. Folglich beschloss Ohno, den Materialfluss zu optimieren, um einen zügigeren Durchlauf durch das Werk zu gewährleisten. Das erforderte eine Reduzierung der Losgröße. Der schnellste Weg, um dieses Ziel zu erreichen, bestand darin, Abteilungen und „Prozessinseln“zu vergrößern und Fertigungszellen zu errichten, die auf das Produkt und nicht auf Prozesse ausgerichtet waren.
    Abbildung 8.2 gibt einen Blick auf denselben Computerherstellungsprozess wieder, allerdings ist er hier in eine One-Piece-Flow-Zelle organisiert. Würde Ohno diesen Prozess steuern, würde er jeweils die Ausrüstung nehmen, die für die Herstellung eines Servers sowie eines Computerbildschirms benötigt wird, sowie den Prüfstand für den Test eines Computers. Diese drei Prozesse würden in der Reihenfolge ihres Ablaufes zusammen gruppiert werden. Somit hätte Ohno eine Zelle für einen One-Piece-Flow geschaffen. Als Nächstes hätte er klar gemacht, dass die Facharbeiter, die die Maschinen bedienen, nicht befugt waren, zwischen den drei Prozessschritten Zwischenlager aufzubauen. Der für die Fertigung des Servers zuständige Facharbeiter würde zum Beispiel keinen weiteren Server montieren, bis sein für die Bildschirmfertigung zuständiger Kollege den Bildschirm fertig gestellt und auf den zuletzt angelieferten Server montiert hätte. In anderen Worten: Niemand würde mehr fertigen, als das, was unmittelbar gebraucht wird. Im