Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

festgeschrieben hat, und sei es noch so stümperhaft, glauben die Verantwortlichen, sich ihrer Aufgabe entledigt zu haben, und sie wenden sich wieder anderen Dingen zu. Es entgeht ihnen völlig, dass ihre Aussagen auf wenig Zustimmung und schon gar nicht auf Engagement stoßen. Das Fehlen einer gemeinsamen Vision ist jedoch der Nährboden für alle anderen Probleme.
    Problem 2
    Fehlendes strategisches Denken: Die Strategie weist Mängel auf; sie vermittelt das Unternehmensleitbild nicht hinreichend; und / oder sie geht an der Realität des Unternehmensumfelds vorbei.
    In den vergangenen Jahren hat sich das strategische Denken vom »Landkarten-Modell« hin zum »Kompass-Modell« entwickelt. Dies geschah, weil die Entwicklungen in der modernen Welt so wenig vorhersagbar geworden sind, dass feste Anleitungen – Landkarten – keine große Hilfe mehr bieten. Stattdessen brauchen die Menschen eine Orientierungshilfe – einen |116| Kompass. Er weist den Weg zur Unternehmensverfassung, also zum Unternehmensleitbild mit den zugrundeliegenden Prinzipien und Werten. Nur so kann eine flexible Anpassung an sich verändernde Verhältnisse gewährleistet werden.
    Das herkömmliche strategische Planungsmodell umfasst Ziele – wohin gehen wir –, Wege – wie kommen wir hin – und Mittel – mit welchen Ressourcen gelangen wir zum Ziel. Im Gegensatz dazu hält man sich nach dem neuen Modell an einen Kompass und an bestimmte Prinzipien und Werte und lässt die Mitarbeiter dann selbst über den besten Weg zum Ziel entscheiden. Leider glauben viele Unternehmen, schon dann über eine strategische Planung zu verfügen, wenn sie Trends analysieren und daraus Prognosen erstellen. Die Leiter solcher Unternehmen fragen nicht: »Wo wollen wir in fünf Jahren sein?« oder »Welche Art von Unternehmen möchten wir haben?«. Sondern sie beschränken sich darauf, auf ihr Umfeld zu reagieren. Ein darauf beruhender strategischer Plan mag zwar die Anforderungen des Umfelds wiedergeben, nicht aber die Vision. Andere Unternehmen verfallen ins andere Extrem und konzentrieren sich so sehr auf Visionen und Leitbilder, dass ihre Strategie das reale Umfeld gar nicht mehr berücksichtigt.
    Eine gute strategische Planung dagegen reflektiert Vision und Umfeld gleichermaßen. Sie leitet sich direkt aus dem Unternehmensleitbild und den aktuellen Gegebenheiten ab, sodass die angebotenen Produkte und Dienstleistungen nicht veralten. Ein solches Gleichgewicht zu schaffen und aufrechtzuerhalten bedeutet harte Arbeit. Es erfordert sehr viel Urteilsvermögen, Weisheit und ein feines Gespür für Veränderungen. Engagement und Gewissen des Einzelnen müssen auf ein gemeinsames Wertesystem ausgerichtet sein. Wenn dem Unternehmen ein solches tief verwurzeltes Wertesystem fehlt, wird es nicht in sich selbst ruhen, sondern die notwendige Sicherheit außerhalb seiner selbst suchen. Damit aber macht es sich abhängig von allen Unwägbarkeiten, die sein Umfeld bereithält.
    Problem 3
    Mangelhafte Ausrichtung: Die Unternehmensstrukturen wurden nicht auf die gemeinsamen Werte und die Systeme nicht auf die Vision ausgerichtet; Struktur und Systeme des Unternehmens sind nicht auf die Strategie abgestimmt.
    Das Problem der Ausrichtung auf die geltenden Grundprinzipien ist allgegenwärtig. Fragen Sie sich selbst: »Stellt unser Unternehmensleitbild |117| wirklich eine Verfassung dar; ist sie tatsächlich die höchste Richtschnur des Handelns? Verschreibt sich ihr tatsächlich jeder Mitarbeiter? Sind die Projekte und Systeme und auch unsere Unternehmensstruktur auf die Verfassung abgestimmt?« Wenn Ihre Antwort »Nein« lautet – und das wird sie vermutlich –, haben Sie Probleme mit der Ausrichtung.
    Ohne ein allgemein anerkanntes Wertesystem ist keine innere Sicherheit möglich. Stattdessen wird sie in starren Strukturen und Systemen gesucht, weil diese beherrschbar und überschaubar sind. Wenn Sie als Leiter eines Unternehmens starre Strukturen fördern, sind Sie zwar vor manchen Überraschungen sicher, aber Sie bezahlen sie mit dem Preis der Unflexibilität, wenn sich die Umstände ändern. Dies kann schnell den wirtschaftlichen Untergang bedeuten, wie viele Firmen und sogar ganze Branchen in den Vereinigten Staaten bestätigen können.
    Viele amerikanische Unternehmen werden mit einer Kontrollspanne von eins zu sechs, eins zu sieben, vielleicht sogar eins zu zehn geführt. Plötzlich erhalten Sie Konkurrenz durch ein Unternehmen, das mit einer Kontrollspanne von eins zu