Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

behalten und an ihrer Karriere zu basteln.
    Die Ebene des Vertrauens – »Ich kann dir vertrauen«, »Du bist glaubwürdig«, »Du bist jemand, der einen Fehler auch eingesteht«, »Du bist offen«, »Du bist lernwillig« oder »Ich weiß, ich kann mich auf dich verlassen« – entsteht aus einem instinktiven Gefühl heraus, das die Grundlage für jede weitere Entwicklung ist. Wenn Sie dieses Gefühl bei anderen nicht hervorrufen, senden Sie vielleicht ambivalente Botschaften aus, die Misstrauen säen. Aus Problemen, in die Sie sich durch Ihr Verhalten hineinmanövrieren, können Sie sich jedenfalls schwer herausreden.
    Glaubwürdigkeit ist mehr als Integrität, denn zu ihr gehört auch Kompetenz. Mit anderen Worten: Ein Arzt mag ehrlich sein. Aber bevor wir ihn aufsuchen, möchten wir wissen, ob er auch kompetent ist. Manchmal konzentrieren wir uns zu sehr auf die Integrität. Ehrliche Menschen, die auf ihrem Fachgebiet inkompetent sind, sind nicht vertrauenswürdig.
    Problem 7
    Keine Integrität sich selbst gegenüber: Werte entsprechen nicht der Lebenspraxis; zwischen Reden und Handeln bestehen Widersprüche.
    Wie soll ein Mensch, dem es an Integrität mangelt, Vertrauen aufbauen? Wie wird er vertrauenswürdig? Wie kann er seinen Stil anpassen, damit er den Anforderungen einer neuen Umgebung entspricht? Wie kann er eine Kultur schaffen, in der es echtes Vertrauen gibt?
    Wie kann ein Unternehmen, dem es an Integrität mangelt, seine Kunden zufriedenstellen? Wie hält es seine besten Mitarbeiter? Wie bleibt es im Geschäft?
    Ein Mensch, der seine eigenen Wertmaßstäbe nicht erfüllt, hat wahrscheinlich auch keine klare Vorstellung über seine Lebensziele. Ohne eine |122| solche Definition der uns wichtigen Werte lassen wir uns ständig in neue Richtungen ziehen. Vielleicht können wir unsere Ziele sogar benennen – aber wir leben nicht danach. Wir sind gespalten und ambivalent.
    Auch in Unternehmen tritt eine solche Ambivalenz häufig auf. Sie wird hier sogar noch deutlicher, weil ein Unternehmen aus vielen einzelnen Menschen besteht. Wenn wir im Rahmen unserer Beratertätigkeit eines oder mehrere der beschriebenen sieben chronischen Probleme entdecken, auch wenn die oberen Führungskräfte einen Sündenbock nach dem anderen präsentieren, müssen sie nur eine einzige Frage beantworten: »Verfüge ich selbst über Integrität?«
    Probleme sind lösbar
    Diese sieben chronischen Probleme sind lösbar. Sie sind weit verbreitet: Ihre Konkurrenten leiden höchstwahrscheinlich ebenso daran wie Sie. Der Erfolg ist im Geschäftsleben immer relativ. Er wird nicht an einem Ideal wie einer bestimmten Spitzenleistung gemessen, sondern am Bestehen im Wettbewerb. Und da die meisten Unternehmen an einem oder mehreren der sieben Probleme leiden, lernen die Menschen im Berufsleben, mit den chronischen Problemen zu leben – bis der Schmerz allzu bohrend wird.
    Ich bin überzeugt davon, dass aufgeschlossene Führungspersönlichkeiten diese sieben chronischen Probleme lösen können. Sie werden nicht nur die Symptome behandeln, sondern eine bessere Gesellschaft aufbauen. Dazu müssen sie Einstellungen ändern, Vertrauen schaffen, Strukturen und Systeme überdenken. Die meisten Führungspersönlichkeiten versuchen schon heute, dies in bestimmtem Ausmaß zu tun. Sie versuchen, ein profitables, informiertes, qualifiziertes, produktives, kooperatives, hervorragendes Unternehmen zu schaffen. Und sie beginnen, die Mitarbeiter so ernst zu nehmen wie die Geschäftsergebnisse.

123
    129
    123
    129
    false
    |123| Kapitel 12
Verändern Sie Ihr Management-Paradigma
    Wie werden wir effektiver? Meiner Erfahrung nach müssen wir dazu zunächst einmal Einstellungen und Verhaltensweisen überdenken und verändern. Wenn Ihnen wirklich daran gelegen ist, grundlegende Veränderungen zu erreichen, ob im privaten oder beruflichen Leben, müssen Sie Ihren Bezugsrahmen überprüfen. Wie sehen Sie die Welt? Welche Einstellung haben Sie anderen Menschen gegenüber? Wie bewerten Sie Fragen des Managements und der Führung? Denken Sie über diese Aspekte Ihres Paradigmas nach, und fragen Sie sich, ob sie Ihrer Effektivität zuträglich sind oder nicht. Bedeutende Durchbrüche sind Brüche mit alten Denkweisen. Wenn Sie Ihr Paradigma – den persönlichen Schlüssel zum Verständnis und zur Deutung der Wirklichkeit – ändern, eröffnen sich Ihnen neue Einsichten. Sie entdecken neue Handlungsmöglichkeiten und erzielen Fortschritte und Leistungssteigerungen,