Die Karriere-Bibel

waren in der Lage, eine Belohnung aufzuschieben,
     wenn es ihren Zielen diente. Die Sofortesser dagegen waren unsicherer, unentschlossener, neidischer und schnitten auch – unabhängig
     von ihrer Intelligenz – in der Schule schlechter ab. Kurzum: Die Fähigkeit zum Gratifikationsaufschub ist ein Kennzeichen
     starker Charaktere, es ist: emotionale Intelligenz.
    Das folgert der ehemalige Harvard-Professor Daniel Goleman, der dazu Mitte der Neunzigerjahre einen Bestseller schrieb. Seine
     These: Zum Erfolg gehört mehr als ein hoher Intelligenzquotient. Der ist allenfalls zu 20 Prozent für Erfolg und Lebensglück
     verantwortlich. Wer dagegen klug mit seinen Gefühlen und Begierden umgeht, bringt es im Leben weiter als der brillanteste
     Wüterich. Was auch erklärt, warum manche jungen Genies später scheitern, während einige Mauerblümchen zu Stars mutieren.
    Beim EQ geht es jedoch nicht um Gefühlsduselei, er ist nicht das Gegenteil vom IQ. Es geht vielmehr darum, Vernunft und Intuition
     auszubalancieren. Also Gefühle wie Angst, Wut, Trauer, Freude als solche wahrzunehmen und mit dem Verstand zu steuern. Menschen,
     die das nicht können, fühlen sich wie Getriebene ihres Instinkts. Aus Studien ist bekannt, dass starke Gefühle das logische
     Denken, die Wahrnehmung der Gefühle anderer und sogar die eigenen Sprachfähigkeiten blockieren können. Jeder kennt das: Wenn
     man erst einmal vor Rage schnaubt, fehlen einem die Worte.
    |342| Emotionale Intelligenz hilft, Gefühle produktiv zu nutzen – etwa um sich selbst zu motivieren. Oder um die Gefühle und Sehnsüchte
     anderer in deren Gestik und Mimik zu entschlüsseln. So kann man sie gezielter ansprechen, ihnen Ängste nehmen, sie leichter
     überzeugen. Empathie ist eine wesentliche Stärke im Berufsleben, die den Schwerpunkt der vielbeschworenen Sozialkompetenz
     bildet. Empathische Menschen haben mehr und bessere Beziehungen, sind leichter in der Lage, Kompromisse einzugehen, und finden
     schneller Zugang zu anderen. Bestätigt wird das durch zahlreiche Ergebnisse der Hirnforschung. Ein gutes Indiz, wie stark
     Ihr Einfühlungsvermögen ist, ist Sprache. Sie verrät Bewusstsein: Wer Empfindungen gut beschreiben kann, kann damit auch besser
     umgehen.
     
    Mehr dazu: Daniel Goleman, Emotionale Intelligenz. dtv 1997

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    6. Oktober
Nimm zwei – Generationskonflikte sind lösbar
    Es liegt nicht in der Natur des Menschen, ein Drittel seines Lebens aufs Abstellgleis geschoben zu werden. Davon ist etwa
     der Management-Vordenker Peter Drucker überzeugt. Allein in den USA sei der Prozentsatz der noch arbeitenden 70-Jährigen von
     16 Prozent im Jahre 1985 auf 21 Prozent im Jahre 1998 gestiegen. Und glaubt man den Demographen, wird das auch in diesem Land
     so kommen. Der zweite Trend ist die Zunahme der Projektarbeit. Das heißt: Mit jedem neuen Projekt finden sich andere Kollegen
     zusammen, die unterschiedliche Charaktere einbringen – und zunehmend auch die sozialen Prägungen ihrer unterschiedlichen Generationen.
     Das schürt zwangsläufig Generationskonflikte. Vor allem, wenn der Projektleiter jünger ist als einige oder gar alle im Team.
    »Der Jugend wird oft der Vorwurf gemacht, sie glaube, dass die Welt mit ihr erst anfange. Aber das Alter glaubt noch öfter,
     dass mit ihm die Welt aufhöre«, räsonierte Friedrich Hebbel. Die Falle, in die viele Ältere tappen: Sie nehmen die eifrigen
     Nachwuchsmanager nicht ernst oder belächeln diese gar. Motto: Neue Besen kehren vielleicht gut, aber die alten kennen die
     Ecken. Umfragen zeigen, |343| dass jüngere Chefs immer wieder fehlende Anerkennung und Unterstützung durch ältere Kollegen monieren. Die Jüngeren dagegen
     zeigen häufig wenig Respekt gegenüber gewachsenen Strukturen und Erfahrungen. Sie treten mit großer Verve auf, wollen vieles
     besser machen – und schüren so vor allem eines: Widerstände.
    Was heißt das für die Projektarbeit? Jeder Projektwechsel stellt eine Bedrohung dar: Der eigene Rang, die Rolle innerhalb
     einer Gruppe muss neu gefunden werden. Für den Leiter bedeutet das: Er muss zuerst eine solide Basis schaffen – für Alt und
     Jung. Ein offenes Gespräch kann Vorbehalte ausräumen. Alles Absichtsvolle, im Sinne von:
Wir führen jetzt mal ein tolles Gespräch und dann geht’s
weiter
, hat jedoch etwas Gönnerhaftes. Besser ist, Ältere um Rat zu fragen oder bei Entscheidungen mit einzubeziehen. Ältere wollen
     sich geschätzt und gebraucht fühlen. Ihnen