Die Karriere-Bibel

Sie trennen sich von Mitarbeitern, die gegen einen Kodex verstoßen, heimlich,
     still und leise. Ihre Begründungen klingen so: »Meyer hat aus persönlichen Gründen gekündigt, um mehr Zeit mit seiner Familie
     verbringen zu können … blablabla.« Das hat keinerlei Effekt. Wer dagegen offen verkündet, dass Meyer geschasst wurde, weil
     er Werte mit Füßen trat, kann sicher sein, dass sich sein Nachfolger anders verhalten wird. Das mag einen Moment unangenehm
     sein, aber Sie werden überrascht sein, wie schnell das Team seine Anstrengungen erhöht, wenn Sie Ihren Worten Taten folgen
     lassen. Oder wie Molière meinte: »Die Menschen gleichen sich in den Worten, aber an den Taten kann man sie unterscheiden.«

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    |348| 11. Oktober
Mit anderen Worten – Wie Sie eine Krisenrede halten
    Rund 30 000 Reden werden Schätzungen zufolge täglich in deutschen Unternehmen gehalten. Nur wenige Redner nutzen diese Chance,
     das gesprochene Wort gezielt als Motivationsinstrument einzusetzen. Stattdessen stammeln sie, drucksen herum, beschönigen,
     spielen herunter und geben so ein armseliges Bild ab: das eines orientierungslosen Kapitäns, der gerade gegen einen Eisberg
     gerumst ist. Dabei helfen wenige Grundregeln, schwierige Reden ohne Blessuren über die Bühne zu bringen.
    Regel Nummer 1: Treffen Sie den richtigen Ton, um die Belegschaft trotz schwieriger Entscheidungen nicht gegen sich und damit
     gegen die neuen Pläne aufzubringen. Nennen Sie die Dinge beim Namen. Wer nur vage Andeutungen macht, schürt Misstrauen und
     verliert Überzeugungskraft. Das Ziel einer Krisenrede (nie mehr als 30 Minuten!) ist aber genau das: verloren gegangenes Vertrauen
     wiederherzustellen. Vermieden werden sollte deshalb alles, was Distanz schafft – ein hohes Podium etwa. Im Ausnahmezustand
     müssen die harten Fakten auf den Tisch, aber auch so gut verpackt werden, dass sich Mitarbeiter nicht wie Kostenstellen fühlen.
     Oft hilft, sich in die Lage des Publikums zu versetzen – oder ein Appell: An mehreren Stellen sollte klar werden, dass die
     Probleme nicht alleine zu lösen sind und die Führung an die Stärken des Teams glaubt.
    In Notlagen muss der Chef wissen, wo es langgeht. In der Rede werden deshalb Lösungen erwartet. Wenigstens drei konkrete Schritte
     sollte man nennen. Das verschafft Orientierung und damit innere Sicherheit. Nur bitte keine leeren Versprechungen! Die Leute
     nehmen Krisenredner beim Wort. Zu Recht.

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    12. Oktober
Lifting für die Laune – Die Wahrheit über Motivation
    Was motiviert Menschen? Die Frage beschäftigt Management-Forscher seit Jahrzehnten. Der US-Sozialpsychologe Douglas McGregor
     etwa entwickelte bereits Mitte der Fünfzigerjahre zwei Modelle – |349|
Theorie X
und
Theorie Y
–, die auf zwei Menschenbildern basieren. Theorie X geht davon aus, dass Mitarbeiter faul und unreif sind, Verantwortung scheuen,
     Routinearbeit bevorzugen und deshalb nur durch sogenannte extrinsische Maßnahmen (Status, Einkommen, Lob) zu motivieren sind.
     Manager, die dieses Menschenbild bevorzugen, neigen zu einem autoritären Führungsstil, zu Zuckerbrot und Peitsche. Theorie
     Y nimmt dagegen an, dass Arbeit für die Leute per se einen hohen Stellenwert hat, sie sind von sich aus leistungsbereit und
     ehrgeizig. Arbeitserfolge vermitteln ihnen tiefe Befriedigung. Manager, die so führen, werden einen kooperativen Führungsstil
     bevorzugen: Sie delegieren und setzen auf Eigeninitiative und Selbstkontrolle.
    McGregors Schüler, der Verhaltensforscher Abraham Maslow, erkannte jedoch bald die Schwächen dieser Thesen. Er entdeckte,
     dass Theorie Y zwar realistischer war, dass sich aber selbst reife, leistungsbereite Individuen nach hierarchischen Strukturen
     und Weisungen sehnen. So entwickelte Maslow seine
Bedürfnispyramide
. Danach verfolgen Menschen Motive mit unterschiedlichem Rang. Zuerst sogenannte Defizitbedürfnisse, also körperliche Erfordernisse
     (Essen, Schlafen, Fortpflanzen), danach folgen Sicherheitsbedürfnisse (Wohnung, Job, Gesundheit) und soziale Beziehungen (Freunde,
     Partner, Liebe). Zuerst müssen diese befriedigt sein, damit jemand zufrieden ist. Erst danach folgen die sogenannten Wachstumsbedürfnisse
     wie soziale Anerkennung (Status, Geld, Macht) und Selbstverwirklichung. Diese sind allerdings nie zu befriedigen: Ein Künstler
     malt, um seine Kreativität auszuleben, nicht um 100 Bilder zu malen!
    Der Schluss daraus: Egal, ob Manager autoritär oder