Die Karriere-Bibel

eine Hiobsbotschaft, die nur nett verpackt werden soll. Bleiben Sie
     also unbedingt glaubwürdig und übertreiben Sie nicht. Und machen Sie sich solche Gesten ruhig zur Gewohnheit – sie haben enorm
     positiven Einfluss auf Ihren Ruf.
     
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Ein guter Wein ist ein Geschenk der Götter

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    17. Oktober
Starksinn – Warum Bedenkenträger so wertvoll sind
    Große Geschichten brauchen große Hindernisse. Ikarus brauchte die Sonne, Perseus die Medusa, Odysseus seine Odyssee, Moses
     sein Meer und Kapitän Ahab Moby Dick. In der Wirtschaft läuft das genauso. Wenn Unternehmen Kosten senken, neue Projekte starten
     und Posten verschieben, dann brauchen sie vor allem Bedenkenträger.
    Wie bitte???
    Sie haben richtig gelesen. Ich weiß, offenkundige Bremser mag keiner. Sie kritteln überall rum, halten mit ihrer Das-sehe-ich-aber-anders-Attitüde
     nur auf, verursachen schlechte Laune und zehren an den ohnehin angespannten Nerven. Oder wie Friedrich Schiller in seinem
Wilhelm Tell
räsoniert: »Wer gar zu viel bedenkt, wird wenig leisten.« Dabei wird vergessen: Die Betonung liegt auf
zu
viel
. Bei vielen neuen Projekten sind üblicherweise viele unsinnige dabei. Denkleistungsträger sind beim Wandel deshalb enorm
     wichtig. In der Jetzt-wird-alles-besser-Euphorie lassen sie sich nicht von dem Virus anstecken, behalten einen klaren Kopf,
     hinterfragen Fragwürdiges und bewahren das Unternehmen so vielleicht vor schlimmen, kostspieligen Fehlern. Wer Skeptiker vorschnell
     entsorgt, begeht deshalb bereits seinen ersten Fehler. Ein Zusammenhang, den René Descartes schon Mitte des 17. Jahrhunderts
     aufklärte. Dessen eigentlicher Leitsatz war ja nicht etwa
Ich denke, also bin
ich
, sondern vielmehr:
Der Zweifel ist aller Weisheit Anfang
. Womöglich |355| sind Bedenkenträger in Wahrheit nur Vordenker und somit wichtige Kräfte in der Auf- und Umbruch-Phase. Sie benötigen sicher
     mehr Aufmerksamkeit und Führung als andere, sind anstrengender und drosseln vereinzelt das Tempo. Sie helfen aber insgesamt
     das Ergebnis zu verbessern. Damit die Geschichte die Chance erhält, wirklich groß zu werden, sollte man sie zumindest hören
     und nicht feuern – mit einer Ausnahme: Räsonierer an der Spitze. Die muss man rausschmeißen, weil sich sonst der ganze Laden
     nie mehr bewegt. Und Stillstand ist tödlicher als ein Ikarus-Kommando.

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    18. Oktober
Auf, Schwung! – Charisma lässt sich lernen
    Schon komisch: Sobald man sich vornimmt, gute Laune zu haben, kommt etwas dazwischen – ein wichtiger Auftrag platzt, die Quartalszahlen
     bleiben unter dem Ziel, es ist Montagmorgen. Sich in solchen Situationen zusammenzureißen und andere zu motivieren, ist eine
     seltene Gabe. Aber nicht unmöglich. Das Lehrstück dazu bilden nach Ansicht einiger Managementforscher charismatische Menschen.
     Diese viel gepriesene Spezies verdankt ihre Stärke keinesfalls genetisch festgelegten Geburtsbeigaben, sondern handwerklichem
     Geschick. Und das lässt sich ebenso lernen wie zu sieben Punkten destillieren:
Charismatische Menschen vermitteln eine genauso positive wie glaubhafte (weil realistische) Vision: »Bis zum Jahresende schreiben
     wir wieder schwarze Zahlen!«
Gleichzeitig formulieren sie eine herausfordernde Erwartungshaltung wie: »Ich erwarte von uns allen, dass wir gemeinsam nach
     neuen Lösungen suchen.« Die Wirkung solcher Appelle ist nicht zu unterschätzen. So haben Forscher einen positiven Zusammenhang
     zwischen Erwartung und Leistung nachgewiesen: Je höher der Anspruch, desto besser die Ergebnisse und umgekehrt (Pygmalion-Effekt).
Charismatiker beziehen sich uneingeschränkt ein. Andernfalls |356| wäre der Effekt, frei nach Goethes Torquato Tasso: »So fühlt man die Absicht und man ist verstimmt.«
Sie strahlen Selbstvertrauen und Hoffnung aus: »Ja, die Zeiten sind schwer, aber wir werden es schaffen.« Diese Zuversicht
     würzen sie mit Humor, so wirkt sie nicht verbissen.
Sie verlieren nicht die Bodenhaftung und zeigen durchweg Respekt gegenüber ihren Mitarbeitern. Das gilt auch für deren Gefühlslage
     – egal, wie irrig ihnen diese vorkommt.
Sie führen ihren engsten Mitarbeiterkreis individuell: Wer mehr Einfluss sucht, bekommt mehr Kompetenzen; wer kreativen Freiraum
     benötigt, erhält ihn. Natürlich nicht unkontrolliert. Aber so, dass Herausforderung und Befriedigung in der Waage bleiben.
Charismatische Manager schaffen Wettbewerb zu anderen Gruppen. In Krisenzeiten finden sie diese meist