Die Karriere-Bibel

kooperativ führen – auf die Motivation hat das wenig Einfluss. Als Führungskraft
     sollten Sie daher gar nicht erst versuchen, andere mittels äußerer Reize in Stimmung zu bringen. Druck ausüben sollten Sie
     allerdings auch nicht. Versuchen Sie es allenfalls mit Anerkennung und Freiräumen zur Selbstverwirklichung. Schon 1959 fand
     Frederick Herzberg heraus, dass Geld, Status oder andere Dreingaben lediglich
Hygiene-Faktoren
sind. Sie eignen sich nicht zu langfristiger Motivation. Echte Anreize stünden dagegen in direktem Zusammenhang zur Arbeit
     selbst: den Arbeitsinhalten, der Kompetenz, dem Verantwortungsgrad.

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    |350| 13. Oktober
Muntermacher – Motivieren auch ohne Geld
    »Geld hat noch keinen reich gemacht, hat Seneca gesagt. Und wie man
heute weiß, motiviert es auch nicht sonderlich – jedenfalls nicht dauerhaft
. Aber es muss doch bewährte Alternativen geben, um seinen Mitarbeitern
Leistungsanreize zu geben.«
    »Die gibt es auch. Der erste und stärkste Reiz ist Anerkennung. Auszeichnungen für Einzelne, die etwas Beachtliches geleistet
     haben, spornen enorm an. Vor allem, wenn das an die große Glocke gehängt wird. Dann sorgt es für positiven Neid: Das nächste
     Mal will jeder selbst auf dem Siegertreppchen stehen. Ein solches Lob muss allerdings echt und die Modalitäten müssen transparent
     sein. Sonst wirkt die Aktion willkürlich und ihre Wirkung verpufft.«
    »Das klingt mir viel zu trivial.«
    »Oft entfalten die einfachsten Dinge die größte Wirkung. So ist es auch mit dem zweiten Anreiz: Nenne das Ziel der Reise!
     Wer sich anstrengen soll, möchte wissen, wohin der Laden steuert. Und er muss diese Mission teilen. Wer solche Ziele immer
     wieder glaubhaft vermitteln kann, schafft einen starken Antrieb.«
    »Also loben und Ziele bekanntmachen. Das ist alles?«
    »Nein. Denn jetzt kommt das Schwerste: Die Menschen brauchen auch das Gefühl, erfolgreich zu sein, um ihren Job langfristig
     spannend zu finden. Mitarbeiter sind genau dann maximal motiviert, wenn sie das Gefühl haben, auf dem Gipfel angekommen zu
     sein, trotzdem aber noch nicht das Ende der Fahnenstange erreicht zu haben. Es ist diese berühmte Mischung aus fordern und
     fördern. Schon ein altes chinesisches Bonmot sagt: Geld bewirkt viel – ein kluges Wort jedoch kaum weniger.«

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    14. Oktober
Faules Stück – Die Kunst der Demotivation
    »Unterschätze nie die Macht dummer Menschen in großen Gruppen
!«
    »Nur weil du nützlich bist, heißt das nicht, du wärst auch wichtig.«
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»Der Sinn deines Lebens könnte auch sein, anderen als warnendes Beispiel
zu dienen.«
    Frechheit! Denken
Sie
. Aber warum Menschen motivieren, wenn demotivieren viel mehr bringt? Die rhetorische Frage stellt El Kersten, einst Professor
     für Organisationskommunikation, jetzt Betreiber der Internetseite Despair.com und Erfinder der Kunst der Demotivation. Seine
     Theorie ist waghalsig – aber witzig. Während zig Autoren und Tschakka-Trainer seit Jahren behaupten, jeder könne ein Starverkäufer,
     Top-Manager oder Millionär werden, parodiert Kersten die Welt der Motivationslyrik. Er sagt, dass Mitarbeiter mindestens so
     viele Probleme machen, wie sie lösen. Sie sind lästig, bringen ihre persönlichen Probleme zur Arbeit mit, beschäftigen sich
     mit Intrigen, boykottieren die Unternehmensziele und jeglichen Wandel, sie beschweren sich dauernd über Kleinigkeiten und
     fordern auch noch mehr Geld. Kurz: Mitarbeiter sind nicht Teil der Lösung, sondern Teil des Problems.
    Und was machen die Organisationen? Sie motivieren. Ein Versuch, der zum Scheitern verurteilt ist, weil Nichtsnutze und Bildschirmschoner
     in ihrer Gelassenheit ruhen wie in einem Faraday’schen Käfig. Deswegen empfiehlt Kersten radikale Demotivation: Statt Angestellte
     wie Teenager zu behandeln, die Lob und Liebe brauchen, sollen Manager in ihnen Erwachsene sehen, die einen Vertrag unterzeichnet
     haben. Der regelt klar den Austausch von Geld gegen Leistung. Für den Führungsstil heißt das: klare Arbeitsanweisungen und
     ein angemessen niedriges Gehalt. Das demotiviert die Leute zwar, ist aber billig. Außerdem sind Demotivierte leichter zufriedenzustellen,
     weil sie weniger erwarten.
    Das muss man erst einmal verdauen. Wer aber darüber nachsinnt, stellt fest, dass diese Parodie der Praxis in vielen Unternehmen
     oft näher kommt als die kaschierende Rhetorik vom Mitarbeiter als
Humankapital
. Oder nach Kersten: »Keiner von uns ist