Die Schuld

Die Anwälte sagten zur Abwechslung einmal nichts.
    Ackerman Labs war für mindestens fünfhundert Millionen Dollar versichert - mit dreihundert Millionen bei einer Haftpflichtversicherung, mit weiteren zweihundert bei einem Rückversicherer. Die Cashflow-Analyse war so komplex, dass Barry und Harry gleichzeitig reden mussten, um diesen Punkt abhaken zu können. Za hlen und Prozentsätze ergossen sich in den Raum und hatten bald alle Zuhörer eingelullt.
    Ackermans Kosmetiksparte könnte bei einem Notverkauf etwa sechshundert Millionen Dollar einbringen. In Mexiko gab es einen Kunststoff verarbeitenden Geschäftsbereich, den das Unternehmen für zweihundert Millionen abstoßen wollte. Die beiden brauchten fünfzehn Minuten, um Ackermans Schuldenstand zu erläutern.
    Da Barry und Harry außerdem Anwälte waren, besaßen sie viel Erfahrung darin, die Reaktion eines Unternehmens auf ruinöse Sammelklagen wie diese einzuschätzen. Sie waren der Meinung, dass es für Ackerman das Beste wäre, einen schnellen, stufenweisen Vergleich anzustreben. »Einen Salamivergleich«, sagte Harry.
    Clay war sicher, dass er der Einzige im Raum war, der keine Ahnung hatte, was ein Salamivergleich war.
    »Phase eins wäre zwei Milliarden für alle Kläger der Kategorie eins«, erklärte Harry zu Clays Erleichterung, wie ein solcher Vergleich aussah.
    »Wir glauben, dass das innerhalb von neunzig Tagen über die Bühne gehen könnte«, fügte Barry hinzu.
    »Phase zwei wäre eine halbe Milliarde für Kläger der Kategorie zwei, also alle Kläger mit bösartigen Tumoren, die nicht sterben.«
    »Phase drei würde fünf Jahre lang offen bleiben, um die Todesfälle abzudecken.«
    »Unseren Informationen nach könnte Ackerman über das nächste Jahr etwa zweieinhalb bis drei Milliarden und dann noch einmal eine halbe Milliarde über die nächsten fünf Jahre zahlen.«
    »Alles, was darüber hinausgeht, würde wohl dazu führen, dass Gläubigerschutz beantragt wird, weil der Konkurs drohen würde.«
    »Was für dieses Unternehmen nicht ratsam wäre. Es sind zu viele Banken mit vorrangigen Pfandrechten vorhanden.«
    »Und ein Bankrott würde den Geldfluss versiegen lassen. Es würde drei bis fünf Jahre dauern, um einen anständigen Vergleich durchzusetzen.«
    Selbstverständlich wollten die Anwälte eine Weile darüber diskutieren. Vor allem Vincent aus Pittsburgh war fest entschlossen, die übrigen mit seinem Scharfsinn in finanziellen Dingen zu beeindrucken, aber Barry und Harry verwiesen ihn bald wieder an seinen Platz. Nach einer Stunde waren sie fertig und gingen angeln.
    French nahm ihren Platz an der Stirnseite des Raums ein. Es war alles gesagt worden. Der Streit hatte ein Ende. Jetzt war es an der Zeit, sich auf eine Strategie zu einigen.
    Der erste Schritt bestand darin, noch mehr Fälle an Land zu ziehen. Jeder für sich. Alles war erlaubt. Da bis jetzt nur die Hälfte aller Geschädigten den Weg zu ihnen gefunden hatte, gab es noch eine ganze Menge Menschen, die als Kläger infrage kamen. Und die mussten gefunden werden. Nehmt Kontakt zu den kleinen Anwälten auf, die nur zwanzig oder dreißig Fälle haben, bringt sie dazu, sich der Sammelklage anzuschließen. Es musste alles getan werden, um diese Fälle zu bekommen.
    Der zweite Schritt war eine Besprechung mit Ackerman Labs in sechzig Tagen, bei der über einen Vergleich gesprochen werden sollte. Der Ausschuss würde einen Termin festlegen und die Ankündigungen verschicken.
    Schritt drei: Sie mussten alles daransetzen, um die Klägergruppe zusammenzuhalten. Stärke durch Masse. Alle, die aus der Gruppe ausscheiden wollten und einen eigenen Prozess anstrebten, sollten keinen Zugang zu den entscheidenden Unterlagen haben. So einfach war das. Harte Bedingungen, aber schließlich ging es ja um einen Rechtsstreit.
    Jeder der Anwälte hatte etwas anderes an dieser Strategie auszusetzen, aber ihr Bündnis hielt. Der Fall Dyloft sah aus, als würde es der schnellste Vergleich in der Geschichte der Sammelklagen werden. Die Anwälte konnten das Geld förmlich riechen.
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    D ie nächste Umstrukturierung der jungen Kanzlei ging genauso chaotisch vonstatten wie die vorherigen und aus den gleichen Gründen - zu viele neue Mandanten, zu viel Papierkram, nicht genug Personal, eine unklare Befehlskette und ein überaus unsicherer Führungsstil, da mit Ausnahme von Miss Glick niemand an der Spitze der Kanzlei jemals etwas mit Büroorganisation zu tun gehabt hatte. Drei Tage, nachdem Clay aus