Die Unersättlichen: Ein Goldman-Sachs-Banker rechnet ab (German Edition)

Unterschied war der, dass die Bonus-Meetings in der Reihenfolge vom ranghöchsten zum rangniedrigsten Angestellten abliefen. Der Partner, dem die jeweilige Gruppe unterstand, saß in seinem Büro, und gegen 6 : 45 Uhr fingen draußen die Telefone an zu klingeln. Der Apparat des ranghöchsten Mitarbeiters klingelte zuerst. Er ging in den Raum, kam zehn Minuten später mit Pokerface wieder heraus. Der nächste ging hinein und kam zehn Minuten mit Pokerface wieder heraus. Und so weiter, bis zum letzten Mitarbeiter.
    Diesen Meetings wurde eine völlig absurde Bedeutung beigemessen. Es gab Leute, deren Selbstwertgefühl komplett von diesem Gespräch abhing. In vielen Fällen wurde ein ohnehin schon übertriebenes Ego noch weiter aufgeblasen, in anderen Fällen wurde die Luft herausgelassen. Doch wie willkürlich die Zahl, die einem der Partner verkündete, auch zustande gekommen sein mochte, das Bonus-Meeting ließ niemanden kalt. Viele der Mitarbeiter hatten sich in 85-Stunden-Wochen für die Firma abgeschuftet. Sie erwarteten eine Gegenleistung.
    Nicht alle schafften es, das obligatorische Pokerface zu bewahren. Immer wieder kam es zu interessanten Abweichungen: Man sah Leute beim Hinausgehen die Tür hinter sich zuwerfen. Man sah sogar Leute, die so aufgebracht aus dem Gespräch kamen, dass sie um sieben Uhr morgens das Büro verließen und nach Hause gingen. Es war der einzige Tag des Jahres, an dem ein solches Verhalten akzeptiert wurde. Es lag auf der Hand, dass einige Leute enttäuscht und andere erfreut sein würden. Bobby Schwartz war in unserer Abteilung bekannt dafür, dass er seine Emotionen nach einem positiven Bonus-Meeting nicht verbergen konnte. Corey Stevens schwor, er habe einmal gesehen, wie Bobby einen Luftsprung machte.
    Die einzige Regel, die unverrückbar feststand, war, dass das Meeting zehn Minuten dauerte und nicht eine Minute mehr. Wenn man von seinem Bonus enttäuscht war, konnte man seine Meinung zum Ausdruck bringen, doch wenn die zehn Minuten abgelaufen waren, sagte der Partner: «Danke, das Meeting ist zu Ende – akzeptieren Sie es.»
    Ich betrat Lauras Büro mit großen Hoffnungen. Diese Hoffnungen erfüllten sich nicht. Laura sagte mir, dass meine PATC für das Jahr 2006 bei knapp einer halben Million Dollar liegen würde. Für jeden Außenstehenden war das ein absurd hohes Gehalt für eine Arbeit, deren hauptsächlicher Nutzen darin bestand, die Stabilität der weltweiten Kapitalmärkte zu erhalten – eine Arbeit, deren Nutzen für die Menschheit ausschließlich Rentner und ausländische Regierungen zu spüren bekamen – in Gestalt der Renten-und Staatsfonds, die zu meinen Kunden gehörten. In jedem Fall hätte ich mich ausgesprochen glücklich schätzen und dankbar sein sollen.
    Doch nach der verdrehten Logik von Goldman Sachs und der Wall Street war ich angeschmiert worden. Unsere Abteilung hatte in diesem Jahr Millionen von Dollars verdient, und mir war völlig klar, dass ein Vice President oder Managing Director fünf bis sieben Prozent dieser Gesamtsumme bekommen hätte, vorausgesetzt, dass die Firma ein gutes Jahr hatte, was ja der Fall war. Ja, ich war gerade erst vom Associate zum Vice President befördert worden, aber, so sagte ich Laura, ich war nicht der Meinung, dass dies ein Argument sein durfte, wenn es um die Vergütung ging. Zusammen mit Connors hatte ich – wie sie sehr gut wusste – den größten Teil der Arbeit in der Abteilung geleistet. Ich konnte nur schätzen, was man Connors gezahlt hatte. Er hatte keinen Luftsprung vollführt, als er aus Lauras Büro kam, aber er hätte vermutlich Grund dazu gehabt.
    Laura lächelte traurig. «Tut mir leid, Greg», sagte sie. «Im Moment sind Sie einfach noch zu jung, als dass wir sie auf diesem Level vergüten könnten. Wenn wir im nächsten Jahr ähnlich gut dastehen, wird die Sache anders aussehen.»
    Das Meeting war zu Ende. Ich blieb im Haus und arbeitete bis zum Abend.

Kapitel 6
    Elefantenjagd
    Die Weltöffentlichkeit sah erst ab 2008 die Anzeichen einer Finanzkrise, doch meine Kunden waren wie der Kanarienvogel im Bergwerk. Für unsere Abteilung wurde die Krise schon ein Jahr früher sichtbar. Ein erheblicher Teil meiner Kunden wurde ab dem Sommer 2007 Opfer einer sich massiv ausbreitenden «Quant-Kernschmelze», die ein Vorbote dessen war, was ein Jahr später passieren sollte.
    Mit einem Quant (einem quantitativen Analysten) verbindet man an der Wall Street einen Computerfreak, der einen Doktortitel in einem Fach