Fuehrungs-Spiel

der Halbzeitpause wiederholte ich die gestellten Aufgaben in Zusammenfassungen zu Coaching-Schlüsselwörtern, die die Spieler kennen, zum Beispiel stand »Korea« für eine sehr erfolgreiche Eckenvari a nte, die wir gegen das typische Abwehrverhalten der Koreaner und dann auch gegen andere Teams angewandt hatten.
    Zum Schluss ging es dann um eine Emotionalisierung: innere Bilder aufrufen (»Nach den nächsten 35 Minuten wollen wir uns jubelnd in den Armen liegen«), vergangene positive Erinnerungen aus der ersten Hälfte oder anderen Spielen ins Gedächtnis rufen, die Zielsetzung des Spiels noch einmal prägnant auf die Gefühlsebene projizieren, nonverbale Unterstützung durch Augen-, Körperkontakt oder andere Rituale: Und ab ging es in Hälfte zwei.
    2. Individuelle Kommunikation
    Das persönliche Feedbackgespräch
    Vier a ugen g espräche sind ein ganz entscheidendes Element meiner Führungsphilosophie. Ich führte sie regelmäßig, nicht nur, wenn es einen aktuellen Anlass, ein Spiel oder einen Lehrgang gab. Hier konnte ich besser als in größerer Runde zeigen, dass mein Interesse an den Spielern weit über ihre Funktion als Leistungsträger hinausging. So betrafen unsere Feedbackgespräche nicht nur Torschusstraining oder Taktik, sondern auch die soziale Rolle im Team oder unsere gemeinsamen Vorstellungen in der sportlichen und beruflichen Entwicklung des Spielers. Oft ging es auch um private Angelegenheiten. Ich bot meinen Jungs quasi rund um die Uhr Feedback für alle Lebenslagen an. Sie wussten, dass sie mich zu jeder Tages- und Nachtzeit auf meinem Handy anrufen konnten. Dass sie dieses Angebot oft und umfangreich annahmen, machte mich stolz – und führte, davon bin ich überzeugt, auch zu besseren Leistungen.
    Das Nominierungsgespräch
    Im positiven Fall ist das Nominierungsgespräch eine der schönsten Aufgaben einer Führungskraft und bedarf keiner weiteren Erläuterung. Hatte ich hingegen negative Botschaften zu über bringen, war es mit die schwerste, wie ich im Ab schnitt »Entscheiden: Wer auswählt, verletzt« darstellen werde. In diesen hoch emotionalen Situationen bewährte sich, dass ich mit den Spielern nicht nur kommunizierte, wenn eine wichtige Entscheidung anstand. So half der ständige Austausch, das permanente Interesse an ihrer Entwicklung, wenn ich ihnen, wie im Fall der Nichtberücksichtigung bei einem wichtigen Turnier, wirklich schmerzhafte persönliche Niederlagen zu überbringen hatte.
    Das Kritikgespräch
    Einzelgespräche, in denen Defizite angesprochen, mögliche Konsequenzen angekündigt werden, gehören zu den sensibelsten kommunikativen Aufgaben für Führungskräfte. Dieser schmale Gra t zwischen Motivation und Bedrohung für den Spieler stellt eine enorme Herausforderung dar, an der schon viele Führungskräfte gescheitert sind, auch viele Trainer. Ich habe mich in diesen Situationen immer an mein Prinzip der Offenheit gehalten, habe die Defizite deutlich und ohne Umschweife benannt, ebenso aber die daraus sich ableitenden Konsequenzen und Aufgaben. Wie beim Nominierungsgespräch profitierte ich auch hier von meinem Prinzip der permanenten Kommunikation: Der Kritisierte wusste, dass ich ihm nicht nur in dieser schwierigen Situa tion als ehrlicher Gesprächspartner gegenübertrat. Das Kritik gespräch ist ein Beleg für die übergeordnete Stellung des Kommunizierens im Reigen der führungsrelevanten Eigen schaften.
    Der empathische Dialog
    »Typisch Peters« , würden sicherlich meine Spieler und engen Mitarbeiter sagen, wenn es um den »empathischen Dialog« geht. Hier konnte ich meine beiden Führungspole – Planung und Emotion – voll ausspielen. Man kann diese Kommunikationsform strategisch anwenden, oft aber muss sie, beispielsweise zwischen zwei Spielen oder im Training, spontan eingesetzt werden. Mit Empathie habe ich bei den Spielern Knoten gelöst, Gefühle hervorgerufen – und damit Energie freigesetzt, die kein Training hätte freisetzen können. Es ging oft sehr emotional zu. Ich habe mit Händen, Füßen und Worten geredet, mal sind wir lauter geworden, dann haben wir uns wieder in den Arm genommen. Auch die Spieler haben mir heftig mitgeteilt, was sie bewegte, deshalb heißt es ja auch »empathischer Dialog« und nicht »empathischer Monolog«. Die Hierarchie war trotzdem immer klar – meine Spieler haben mir immer gezeigt, dass diese Dialoge von klarem Respekt mir gegenüber geprägt waren. Was auch daran lag, dass ich das Gespräch steuerte und neben