Google-Mitarbeiter Nr. 59

mir über Eric nicht ganz sicher. Niemand schien zu wissen, was er tat, da Larry und Sergey alle Entscheidungen trafen. Abgesehen von den Einkaufsanordnungen hörten wir eine Zeit lang nicht viel von ihm. Vielleicht weil er erst im August 2001 offiziell den Titel CEO erhielt.
    Eric brachte Transparenz in den Entscheidungsprozess und forcierte Diskussionen in öffentlichen Meetings, sodass jeder sehen konnte, welche »Wurst« wir eigentlich herstellten, selbst wenn uns nicht immer die Zutaten gefielen, die hineinkamen.
    »In einer konsensgeprägten Kultur«, erläuterte Eric gegenüber dem Reporter Fred Vogelstein im November 2005, »ist die Kunst, jeden an der Entscheidung zu beteiligen und sicherzustellen, dass jeder gehört wurde.« 78
    Das traf bei Google nicht zu, bevor Eric kam. Als jemand, der in eine etwas entferntere Umlaufbahn um die Sterne in unserem Universum drängte, begrüßte ich Erics Bemühungen, Licht in einen Prozess zu bringen, der allzu oft alles einforderte und nichts herausgab. Wegen dieser Unterstützung der Transparenz betrachtete ich ihn als einen Verbündeten, einen Marketingfreund und die Stimme der Vernunft.
    Einen Monat bevor Eric seine Vorstellungen als CEO einführen konnte, erreichte der Top-down-Entscheidungsprozess bei Google seinen Höhepunkt – und seinen Tiefststand. Larry entschied im Juli, die Technikabteilung zu reorganisieren. Das ging nicht gut. Unsere Gründer kappten Bürokratie so, wie sie Kosten kürzten – mit einem Hackbeil statt mit einem Gemüsemesser.
    Larry vertraute seinen frischgebackenen Produktmanagern (PMs) Salar und Susan und den beiden Neueinstellungen John »J.P.« Piscitello und Pearl Renaker, die im April 2001 begannen. Sie berichteten alle direkt an ihn. Er war weniger zufrieden mit dem halben Dutzend Projektmanager, die seit Monaten mit den Technikern zusammengearbeitet hatten. Die Projektmanager legten die Zeitpläne fest, bündelten die Ressourcen und drängten die Techniker dazu, die Produkte pünktlich abzuliefern. Sie machten die Leistungsbeurteilungen und hielten Menschen wie mich davon ab, die Techniker mit Anfragen zu behelligen, die alles aufhalten würden. Sie agierten auch als Puffer zwischen den Technikern und den Führungskräften oder, wie der Systemtechniker Ben Smith es ausdrückte, »beschützten ihre Mitarbeiter vor beliebigem Mist, der von oben kam«. In einem Unternehmen wie Google zwischen den Gründern und den Technikern zu stehen, brachte keinen Ruhm ein oder einen Platz auf dem Rettungsboot.
    Ich mochte die Projektmanager. Noch wichtiger, ich brauchte sie. Sie waren unsere Ansprechpartner für jede Aufgabe, bei der wir technische Ressourcen brauchten, so wie die Beurteilung von Lieferanten oder das Nachverfolgen der Performance unserer Banneranzeigen. Die Projektmanager teilten Techniker ein, um mit uns zusammenzuarbeiten – Techniker, die unter großem Druck standen und normalerweise eine Marketinganforderung nicht als wichtig genug erachten würden, um sie ihrer Aufgabenliste hinzuzufügen.
    Wayne Rosing kam Ende 2000 zu Google und übernahm im Januar 2001 die Rolle als Leiter der Technik. Er ersetzte Urs Hölzle, der – als der erste Google Fellow – dazu überging, sich um übergeordnete Betriebsthemen zu kümmern, die durch unser rapides Wachstum verursacht wurden (Dinge wie Energieverbrauch und Effizienz über alle Servercenter hinweg). ­Wayne hatte eine onkelhafte Art und sah aus wie Charlie Brown. Beides untergrub er gelegentlich, indem er einen diamantenbesetzten Ohrring trug oder sein Haar hellrot färbte. Er brachte Dekaden an Erfahrung in der Leitung von Technikergruppen mit, einschließlich der Sun Microsystems Laboratories, die er gegründet hatte. Wayne entdeckt, dass die Google-Techniker ihr Schicksal größtenteils selbst bestimmten und sich nach Prioritäten ausrichteten – und manchmal auch nicht –, die von Larry und Sergey in einer andauernd veränderten Bandbreite an Dringlichkeit hereinflogen.
    Die Gerüchteküche im Unternehmen brodelte, dass größere organisatorische Veränderungen bevorstünden, was die Mitarbeiter aufwühlte. Diese flüsterten beunruhigt über Entlassungen und was das für ein Unternehmen bedeuten würde, das den Kinderschuhen noch nicht ganz entwachsen war. Trotzdem waren die meisten Techniker vollkommen überrascht, als auf einem Technik-Gesamtmeeting im Juli 2001 von Wayne eine Reorganisation angekündigt wurde. Vor allem die Projektmanager, die öffentlich erfuhren, dass