Google-Mitarbeiter Nr. 59

ihre Jobs nicht mehr existierten.
    Nach der Ankündigung war ein Murren unter den versammelten Technikern hörbar. Sie respektierten die Projektmanager und sahen die Rolle als notwendig an. Außerdem lehnten sie die Vorstellung ab, dass jemand durch ein öffentliches Erschießungskommando entlassen wird.
    Um eine offene Revolte zu vermeiden, stand Larry vorne im Raum auf und legte alle Punkte dar, die ihn an dem Management der Techniker störten, angefangen bei der Vorstellung, dass Nicht-Techniker diejenigen leiteten, die mehr von der Technologie verstanden als sie selber. Dieser Kommentar traf die Projektmanager, manche empfanden das als persönlichen Affront, vor allem weil Larry dieses Thema vor dem Meeting nicht persönlich bei ihnen angesprochen hatte.
    »Es schmerzte«, sagte mir später einer der Projektmanager. »Ich fühlte mich dadurch gedemütigt. Larry sagte vor der versammelten Mannschaft, dass wir keine Manager bräuchten, und er sprach darüber, was ihm an uns nicht gefiel. Er sagte Sachen, die eine Menge Leute verletzten.«
    Das Murren wurde deutlich lauter. »Ich schrie Larry an«, gab der Techniker Ron Dolin zu, »weil er sagte, dass die Manager, die sie entlassen wollten, keinen guten Job machten. Ich sagte, dass dies nicht der richtige Platz sei, um eine Leistungsbeurteilung abzugeben. Diese Menschen zu entlassen war total lächerlich und das ganze Vorgehen war unprofessionell.«
    »Ich gab mein Bestes, ihnen den Wert von Management vor Augen zu führen«, erinnerte sich Stacy Sullivan, »und man kann den Ton vorgeben, je nachdem, wie man so etwas angeht. Eric sagte, ›Lasst sie es versuchen‹, und Wayne sagte, ›Lasst sie es versuchen, es ist ihr Unternehmen.‹ Es plagte mich. Wir versuchten, unsere Meinung anzubringen – ich selber, Omid und Urs. Am Ende haben Larry und Sergey hoffentlich daraus gelernt.«
    Aber Larry wollte, dass alle Techniker direkt von Wayne geführt werden. Während das als Ansatz dargestellt wurde, die Technikstruktur zu verschlanken, dachten die meisten, dass es vor allem um Larrys Prioritäten ging.
    »Larry und Sergey hatten bestimmte Ideen, an denen ihrer Vorstellung nach gearbeitet werden sollte«, erklärte der Gmail-Erbauer Paul Bucheit, »und da gab es diese bestehenden Gruppen, die ihre eigenen Themen verfolgten und nicht das taten, was auch immer Larry und Sergey getan haben wollten.« Zum Beispiel wollte Larry Bücher einscannen. Viele, viele Bücher. Jedes Buch in der Kongressbibliothek. Aber niemand schien daran interessiert, so ein wahnsinnig ambitioniertes Projekt anzugehen. Angesichts der unter dem Schutz ihrer Projektmanager als autarke Einheiten agierenden Techniker wurde Larry zunehmend frustriert.
    Howard Gobioff war überzeugt, dass es »darum ging, dass die Manager zwischen Larry und Sergey und den Technikern standen. Und das zu einer Zeit, als die Organisation noch klein genug war, dass die Gründer aktiv mitmischen wollten. Die meisten Techniker waren verärgert, weil wir unsere Manager mochten. Sie waren keine Techniker und bildeten sich nicht ein, es besser zu wissen als wir selbst.«
    Urs beschuldigte sich charakteristischerweise selber. »Meine mangelnde Erfahrung beim Führen kann die Ursache gewesen sein«, erzählte er mir, »und Larry war so clever, den langfristigen Konflikt zu erkennen, der daraus resultierte.« Urs glaubte, dass seine Techniker die Programmierbedürfnisse von Google abdecken könnten, also testete er die potenziellen Projektmanager auf ihre Sozialkompetenz und nicht auf ihr Technologiewissen.
    »Was ich demnach unterschätzte«, fuhr er fort, »ist, dass Manager immer Ermessensentscheidungen treffen. Das müssen sie, um erfolgreich zu sein. Wenn sie sich in einer sehr technischen Umgebung bewegen, können sie keine guten Ermessensentscheidungen treffen, wenn sie nicht selber technisch bewandert sind. Wir haben an dieser Stelle unsere Strategie, wie wir Manager einstellen, geändert – weg von der Koordination hin zu einer Betonung der technischen Leitung.«
    Larry erkannte das Problem früher als Urs, hatte aber nicht die Erfahrung, um die Veränderung geschickt und schmerzfrei anzugehen. Stattdessen tat er das, was nahelag. Das System funktionierte nicht richtig, also bootete er es neu.
    »Ich kann mich an nichts erinnern, was die Menschen bei Google jemals dermaßen aufgeregt hat – zumindest in der Technik«, erinnert sich Paul Bucheit noch Jahre später. »Die Menschen hegten ein Gefühl der Eigentümerschaft