Ich arbeite immer noch in einem Irrenhaus

antwortete: »Lass mich mit so einer Scheiße in Ruhe!«
    Wer auf sein Gewissen hört, das sich natürlich irrt, und nicht auf seine Chefin, die natürlich recht hat, verdient offenbar eine Abreibung! Selbstverständlich verzichtete Irrenhaus-Direktorin Angela Merkel darauf, sich von den Unflätigkeiten ihres Ministers zu distanzierten – worin für mich der eigentliche Skandal besteht. Dass Bosbach bekanntermaßen schwer an Krebs erkrankt war, machte den Angriff auf ihn nicht appetitlicher. 40
    Mitlaufen ist gefragt – Mitdenken weniger. Aber sind diese kritischen Mitarbeiter nicht die kostbarsten? Sind es nicht sie, die wie die Rauchmelder anschlagen, wenn Entscheidungen anbrennen? Wäre es nicht der beste Schutz gegen einen Flächenbrand der Dummheit, ihre Stimme zu hören, auch im Führungskreis? Und ist es nicht lebensgefährlich für ein Unternehmen, diesen Brandmelder als Korrektiv einfach auszuschalten – während die Flammen weiterzüngeln?
    Schon manches Mal habe ich von Irrenhaus-Direktoren die Klage gehört: »Diese Abteilung ist wie ein Schlafwagen – da ist die Motivation gleich null.« Meine Lieblingsfrage lautet dann: »Wie schaffen Sie es, die Motivation Ihrer Mitarbeiter derart einzuschläfern?«
    Ständige Kurswechsel und krankhafter Anpassungszwang sind meist Teil der Rezeptur!
    Â§ 21 Irrenhaus-Ordnung: Das Wort eines Chefs gilt für die Ewig­keit. Als Ewigkeit gilt dem Chef eine Minute.
    Die schwarze Management-Sieben
    Der eine faltet seinen Mitarbeiter vor laufenden Kameras zu­sammen. Der andere zeigt vor Gericht keine Reue, sondern das Victory-Zeichen. Und wieder ein anderer verschickt im selben Briefumschlag einen Weihnachtsgruß und eine Kündigung: Irrenhaus-Direktoren sind Meister darin, ihre Mitarbeiter vor den Kopf zu stoßen und ihr Unternehmen zu schädigen. Hier lesen Sie die schwarze Sieben der Führungsfehler – für Irrenhaus-Direk­toren zum Nachmachen, für vernünftige Menschen zum Kopfschütteln.
    1. Hör bloß nicht auf Mitarbeiter!
    Wer merkt zuerst, wenn ein Geschäftsmodell nicht funktioniert? Wer hat täglich mit den Kunden zu tun, hört deren Rückmeldungen? Wer sieht blitzschnell, wenn es in der Produktion eine Verspätung gibt? Immer die Mitarbeiter!
    Und auf wen hören die Manager am wenigsten, wenn sie wichtige Entscheidungen fällen, Termine zusagen, Bewährtes auf den Kopf stellen? Auf die Mitarbeiter.
    Zum Beispiel beschloss die Zentrale einer großen Einzelhandelsfirma, auf dem Parkplatz einer Kleinstadt-Filiale künftig nur noch eine Parkzeit von 45 Minuten zu gestatten. Jeder Kunde musste eine Parkscheibe in die Windschutzscheibe legen. Wer das versäumte oder zu lange parkte, wurde gnadenlos abgeschleppt.
    Eine Mitarbeiterin berichtet mir: »Wir haben sofort protestiert. Uns war klar, dass die Kunden im Zweifel nicht nur bei den Supermärkten der Konkurrenz parken, sondern auch dort einkaufen würden.« Doch die Irrenhaus-Direktoren in der Zentrale schüttelten die Bedenken ihrer Mitarbeiter ab.
    So kam es zu dramatischen Szenen: Die Autos von langjährigen Kunden, die das Geschäft gerade erst betreten hatten, wurden vor ihren Augen abgeschleppt – weil sie die Parkscheibe vergessen hatten. Die Kunden waren stocksauer. Der Parkplatz wurde leerer. Die Gänge im Supermarkt auch.
    Drei Monate nach der neuen Regelung war der Umsatz eingebrochen. Was den Mitarbeiter nicht gelungen war, gelang den Zahlen: Sie überzeugten das Management. Unbegrenztes Parken wurde wieder erlaubt.
    2. Predige Wasser, saufe Wein!
    Wenn ein König Gesetze erlässt, gelten sie immer nur fürs Volk, nie für ihn selbst. Ich kenne Chefs, die von ihren Mitarbeitern absolute Transparenz bei der Arbeit erwarten, ihren eigenen Computer aber mit drei Passwörtern sichern, damit bloß kein Mitarbeiter an ihr Herrschaftswissen gelangt. Ich habe Manager erlebt, die mit ernster Miene ein Frühverrentungsprogramm für Mitarbeiter verkündeten, sich selbst als 65-Jährige aber wie selbstverständlich ausklammerten. Und ich beobachtete Irrenhaus-Direktoren, die ihre Mitarbeiter dazu aufforderten, den Gürtel enger zu schnallen, während sie selbst mit dem Firmenjet reisten, ihren Bonus erhöhten und sich in der Chefetage den roten 50 000-Euro-Teppich auslegen ließen.
    Jede Diskrepanz zwischen Worten und