Mach's falsch, und du machst es richtig

was wir da unternehmen (in einen Baumstamm hacken), und meist wissen wir auch, was dabei herauskommt (der Baum fällt um). Manchmal geschieht etwas, das wir so nicht geplant hatten (der Baum fällt auf ein Auto), womit wir bei einem weiteren Charakteristikum menschlichen Handelns wären: Weil wir etwas vorsätzlich tun, sind wir auch für dessen Folgen verantwortlich. Sollten wir das anders sehen, wird uns ein Gericht, unser Vorgesetzter oder Lebensgefährte dazu bringen, es zu akzeptieren.
    Weniger Probleme dürfte es im umgekehrten Fall geben. Wenn man uns also einen goldenen Pokal für unser Handeln überreicht, werden wir ihn voller Stolz herumzeigen und sagen: «Das habe ich mir verdient, weil ich der beste Sockenstopfer der Welt bin!» Wer hingegen schläft, der handelt nicht – auch wenn er sich dabei unruhig im Bett wälzen und sprechen sollte. Diese Tätigkeit bezeichnen wir vielmehr als Verhalten. Es unterscheidet sich grundsätzlich vom Handeln, indem wir dabei etwas tun, ohne es zu beabsichtigen. Um etwa zu schlafen, braucht es keinen menschlichen Willen. Wir tun es einfach. Zum Beispiel vor dem Fernsehapparat; da fallen uns selbst dann die Augen zu, wenn wir den aktuellen «Tatort» zu Ende sehen wollen, aber einfach zu müde sind dafür. Fritz B. Simon, der Psychoanalytiker und Organisationsberater, hat den feinen Unterschied zwischen den beiden Formen des Tuns am Beispiel «schlafen» auf den Punkt gebracht [171] : Wenn wir zu Bett gehen, um zu schlafen, dann handeln wir; sobald wir aber eingeschlafen sind, verhalten wir uns.

Die Geschichte der Computerfirma Apple zeigt, daß über den Erfolg unserer Handlungen nicht nur entscheidet, was wir tun, sondern auch, was wir bleibenlassen.
    Es gibt eine Reihe von Geschichten, die die innige Beziehung des Handelns und dessen Gegenstücks, des Nichthandelns, erzählen. Ich will mit einem Beispiel aus der Wirtschaft beginnen, liefert es doch diverse Einsichten, die mir sehr gut ins Konzept passen. Aber urteilen Sie selbst. Die Rede ist von einem Computerkonzern, der seit über fünf Jahren einen rasanten Wiederaufstieg erlebt. Weil Erfolgsgeschichten nach Erklärungen verlangen – allein schon aus dem Grund, weil viele hoffen, daraus ein Patentrezept ableiten zu können –, kursieren unzählige Analysen über das Weshalb und Warum seines kontinuierlich steigenden Aktienkurses. Die innovativen Produkte seien dafür verantwortlich, sagt man, das intuitiv verständliche Betriebssystem oder auch die Erfindung neuer Märkte. All diese Erklärungen erscheinen mir als interessiertem Laien (und Besitzer einiger Geräte dieser Firma) einleuchtend, verfehlen meines Erachtens aber einen wesentlichen Punkt des Erfolgs. Auf ihn hat John Sculley hingewiesen, der langjährige CEO des Unternehmens. Sculley kam 1983 zu der Computerfirma, nachdem ihn deren Gründer mit einer legendär gewordenen Frage von Pepsi abgeworben hatte: «Wollen Sie den Rest Ihres Lebens damit zubringen, gezuckertes Wasser zu verkaufen, oder wollen Sie die Chance bekommen, die Welt zu verändern?» [172] Der Name des genialen Fragestellers: Steve Jobs. In der Folge führten die beiden Männer das Unternehmen mit großem Erfolg, entwickelten das bahnbrechende Design, zukunftsweisende Werbekampagnen und brachten den ersten Mac auf den Markt – bis Steve Jobs nach einem hausinternen Machtkampf gegen Sculley im Jahr 1986 das Unternehmen verließ. Es ging noch eine Weile aufwärts mit Apple, dann nicht mehr. Sculley dankte ab. Zehn Jahre später kehrte Jobs in das Unternehmen zurück, und seitdem feiert es einen Erfolg nach dem anderen (zwar ständig bedroht von der Krankheit von Steve Jobs, aber das ist höhere Macht und daher in unserem Zusammenhang nicht von Bedeutung).
    Erst vor kurzem hat Sculley ausführlich von seiner Zeit bei Apple erzählt [173]  – und geschildert, worin seiner Ansicht nach das Geheimnis des Erfolgs von Apple liegt: in der einzigartigen Methode von Steve Jobs. Der sei nämlich stets davon überzeugt gewesen, daß «die wichtigste Entscheidung nicht darin bestehe festzulegen, welche Dinge man tun solle – sondern jene Dinge, die man sich nicht zu tun entschließt» [174] . Wann hätte man das schon einmal von einem CEO gehört: daß sich seine Qualität als Spitzenmanager nicht nur darin manifestiert, die Mitarbeiter von einer Höchstleistung zur nächsten zu treiben, sondern auch darin, zu wissen, wann man am besten
nichts tut
? Nun dürfen wir uns diesen Mann