Makers

können, gleich daneben. Durch die Auspuffgase wäre so etwas bei Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren undenkbar.
    In der Tesla-Fabrik wird von einer Produktionseinheit von einem Stück ausgegangen. Damit ist man dort näher am Traum der individualisierten Massenfertigung als jeder andere Automobilhersteller vorher. Die meisten Teile der Autos werden direkt in der Fabrik hergestellt, und so kann man auf große Lagerbestände an Bauteilen oder lange Lieferketten und die damit verbundene Inflexibilität verzichten. Die vertikale Integration führt zur totalen Kontrolle. So sieht der ultimative Just-in-time-Prozess aus: Man stellt her, was man braucht, wenn man es braucht.
    Das Gegenbeispiel dazu ist die GM/Toyota-Fabrik, die sich vorher auf dem Gelände befand. Im Jahr 1984 ging NUMMI als ehrgeiziger Versuch an den Start, die vorangegangene Revolution in der Produktionseffizienz, die »schlanke Produktion« der Japaner, die Toyota entwickelt hatte, auch in der amerikanischen Automobilproduktion einzuführen. NUMMI selbst hatte eine Fabrik ersetzt, die fehlgeschlagen war: die Fremont-Assembly-Anlage von GM, die zwei Jahrezuvor geschlossen worden war, nachdem sie 20 Jahre lang allgemein als die schlechteste Autofabrik Amerikas gegolten hatte. Die GM-Anlage stand für alles, was in den 1970er- und 1980er-Jahren in der amerikanischen Industrie falsch gelaufen war, von veralteter Technologie bis zu Arbeitskämpfen. Es gab dort einfach alles: korrupte Gewerkschafter, Arbeiter, die entweder teilnahmslos oder feindselig waren, sogar Drogenhandel und Prostitution auf dem Parkplatz.
    NUMMI sollte dazu beitragen, die amerikanische Automobilindustrie von der Fabrikhalle aus neu zu erfinden. In gewisser Hinsicht war die Fabrik die erste »Industriebrache« der Automobilindustrie. Man nehme eine gescheiterte Fabrik aus vergangenen Tagen, ersetze, so viel man kann, und fange von vorn an mit einer völlig neuen Herangehensweise: ein vollständiger Neuanfang auf dem Gelände einer existierenden Anlage. Bei der schlanken Produktion der Japaner ging es hauptsächlich darum, die Arbeiter mehr in den Produktionsprozess mit einzubeziehen, sie dazu zu ermutigen, häufig Rückmeldung zu geben sowie Verschwendung und Fehler zu minimieren. Man hoffte, dass amerikanische Fabrikarbeiter so genauso produktiv würden wie japanische, wenn man ihnen bessere Arbeitsbedingungen bot, die es ihnen erlaubten, sich mit dem Produkt zu identifizieren und ihre Ideen mit einzubringen, wie man den Prozess verbessern konnte.
    Die Parallelen zwischen damals und heute sind frappierend. Das Ziel war dasselbe: flexible, effiziente, hochwertige Produktion mit dem Einsatz von Automatisierung zur Qualitätsverbesserung und Just-in-time-Lieferungen, um die Kosten zu senken und die Flexibilität zu erhöhen. Der Unterschied ist jedoch, dass Automatisierung damals speziell angefertigte automatische Handler bedeutete, die nur eine spezielle Tätigkeit ausführen konnten. Leistungsstarke Allzweckroboter gab es damals noch nicht.
    Die erste Generation computergesteuerter Automationstechnik ähnelte mehr einem dampfbetriebenen Webstuhl als einem Roboter: Sie führte eine Tätigkeit besser aus als ein Mensch, aber eben nur diese eine Tätigkeit. Das machte diese Maschinen effizient für die Produktion eines Produkts, aber es war unglaublich schwierig, den Produktionsprozess für ein anderes Produkt anzupassen. Bevor GM und Toyota ihre Fabrik im Jahr 2009 schlossen, wurden dort in einem jeweils eigenen Bereich der Anlage Toyota Corollas und Tacomas hergestellt. In einem allerletzten Rettungsversuch sollten in der Fabrik stattdessen für GM Prius-Hybridautos hergestellt werden, aber es war einfach zu aufwendig, die Produktion umzustellen.
    Das NUMMI-Versorgungsmodell des »just in time« war der traditionellen Detroiter Vorratsbeschaffung klar überlegen, aber sie war immer noch abhängig von einer langen und komplexen Kette von Zulieferern, von denen die wenigsten in Kalifornien ansässig waren. Es hat der Fabrik wohl den letzten Rest gegeben, dass sie so weit von den Zulieferern im Mittleren Westen entfernt lag und dass das aus wirtschaftlicher Sicht in einem immer härter umkämpften Markt immer weniger Sinn machte. »Just in time« verbesserte die Versorgungsketten zwar, aber es blieben nach wie vor Versorgungsketten. Je mehr eine Fabrik auf Teile angewiesen war, die anderswo hergestellt wurden, umso unflexibler wurde sie und umso größer waren das Risiko von Unterbrechungen