Managementwissen (TaschenGuide)

strategischen Ziele der Organisation sein. In sogenannten „Mission statements“ wird der „Auftrag“ umrissen, den die Organisation an sich gestellt sieht. Worin besteht seine Aufgabe? Welchen Werten fühlt man sich verpflichtet? Wie geht man mit den Mitarbeitern um? Welche Position strebt man im Markt an?
    Stakeholder- statt Shareholder-Value
    Zum besseren Verständnis trägt es bei, wenn Sie sich verdeutlichen, dass die Balanced Scorecard weithin dem Stakeholder-Konzept verpflichtet ist. Im Unterschied zum viel kritisierten Shareholder-Value stehen beim Stakeholder-Konzept nicht die (weitgehend homogenen) Interessen der Kapitalgeber (der „Shareholder“) im Vordergrund. Vielmehr geht es um die unterschiedlichen Interessen aller, die von dem Unternehmen in irgendeiner Weise betroffen sind (die „Stakeholder“): Mitarbeiter, Zulieferer, Kunden, Finanziers – aber auch Anwohner einer Fabrikanlage können „Stakeholder“ sein.
Der Stakeholder-Value ist einer „ganzheitlichen“ Perspektive verpflichtet. Es geht um den Interessenausgleich zwischen den unterschiedlichen Stakeholdern.
Beim Shareholder-Value steht die Marktwertmaximierung des Eigenkapitals im Vordergrund. Daraus folgt in der Regel eine Konzentration auf kurz- und mittelfristig rentable Kerngeschäfte.
    Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
    Kaplan und Norton unterscheiden vier Perspektiven, die ein erfolgreiches Management berücksichtigen sollte:
die wirtschaftliche Perspektive,
die Kundenperspektive,
die Perspektive der internen Prozesse,
die Lern- und Entwicklungsperspektive.
Harte Zahlen: die wirtschaftliche Perspektive
    Hier finden sich die traditionellen Finanzkennzahlen wie Return on Investment, Cashflow oder Eigenkapitalrendite. Dabei werden die Ziele der Organisation in Abhängigkeit zu ihrer jeweiligen Entwicklungsphase festgelegt, ob sich die Organisation bzw. das Produkt in einer Phase des Wachstums, der Reife oder der Ernte befindet (siehe „Portfolioanalyse“).
    Darauf werden die Maßnahmen (zum Beispiel Anheben, Senken der Verkaufspreise) und Ziele (etwa hoher Marktanteil oder Entwicklung neuer Produkte) abgestimmt.
Was Sie bieten müssen: die Kundenperspektive
    Dieser Perspektive liegt die Frage zu Grunde, wie sich die Organisation ihren Kunden gegenüber darstellt. Was muss sie ihnen bieten, um einen hohen Grad an Zufriedenheit zu erreichen? Doch zufriedene Kunden sind noch keine rentablen Kunden. Daher sind auch Rentabilitätskennzahlen erforderlich. Vielleicht zeigt sich, dass einige Ihrer sehr zufriedenen Kunden dennoch unrentabel sind.
    Weiterhin können folgende Kennzahlen eine Rolle spielen:
Wie hoch ist der Marktanteil?
Wie viele neue Kunden wurden gewonnen?
Wie dauerhaft sind Kundenbeziehungen? Wie groß ist der Anteil langjähriger Kunden?
Wie ist das Image des Unternehmens bei den Kunden?
Wie Ihr Unternehmen arbeitet: die Perspektive der internen Prozesse
    Hier steht die Verbesserung der internen Betriebsprozesse im Vordergrund. Wie sind die Qualitäts- und Durchlaufkennzahlen? Zusätzlich sollen zwei weitere Prozessarten erfasst werden: der Innovationsprozess und der Serviceprozess. So kann zum Beispiel die Zeitspanne bis zur Entwicklung der nächsten Produktgeneration gemessen werden, die Prozentzahl des Umsatzes aus neuen Produkten oder die Reaktionsgeschwindigkeit des Kundendienstes.
Unscharfe Ziele – die Lern- und Entwicklungsperspektive
    Die vierte Perspektive ist ganz auf die Zukunft gerichtet. Das macht ihre Handhabung so schwierig. Denn, wie Kaplan und Norton selbst einräumen, es gibt kaum Kennziffern, die die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben.
    Konkret soll es um die Erfassung von drei Hauptkategorien gehen:
Mitarbeiterpotenziale,
Potenziale von Informationssystemen (haben die Mitarbeiter umfassende Informationen über Kunden, interne Prozesse und die finanziellen Auswirkungen ihres Handelns zur Verfügung?),
Motivation, Empowerment und Zielausrichtung (inwieweit haben die Mitarbeiter die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und selbstständig zu handeln?).
    Es besteht kein Zweifel, dass diese Ziele eine wichtige Rolle spielen können. Und doch ist die Frage offen, wie man sie zuverlässig messen kann. (Weitere Informationen finden Sie im Buch von Kaplan und Norton, siehe „Literatur“.)

Portfolioanalyse
    In aller Regel bietet ein Unternehmen verschiedene Produkte und/oder Dienstleistungen an. Diesen Produktmix zu analysieren und zu optimieren ist eine strategische