Managementwissen (TaschenGuide)

niemand versteht, nützen keinem, schlimmer noch, sie stehlen Ihnen und anderen die Zeit. Sorgen Sie deshalb dafür, dass unverständliche Informationen aus dem Verkehr gezogen werden. Hingegen sollten Informationen, die unnötig kompliziert gehalten sind, vereinfacht und möglichst anschaulich gestaltet werden.
    Checkliste: Informationsmanagement
1
Werden Sie laufend über die wichtigsten Kennzahlen und Ereignisse informiert?
2
Nehmen Sie diese Berichte vollständig zur Kenntnis? Falls Sie die Informationen nur teilweise aufnehmen: Welche Angaben wären verzichtbar?
3
Können Sie die Quelle ausmachen, wenn Sie von Informationen überschwemmt werden?
4
Wissen Ihre Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten, welche Informationen für Sie wesentlich sind?
5
Ist dafür gesorgt, dass dringende Informationen Sie schnell erreichen?
6
Wissen Sie, wo Sie welche Information finden können?
7
Wissen Ihre Mitarbeiter, wo sie welche Informationen bekommen können? Nutzen sie die Datenbanken, Archive und Informationssysteme?
8
Sind die Informationen, die Sie bekommen, zuverlässig, vollständig, präzise, verständlich und aktuell?
9
Verstehen Sie alle Informationen, die Sie bekommen? Welche nicht? Wer kann Ihnen helfen, sie zu verstehen?
10
Sind die Informationen, die Sie anderen geben, zuverlässig, vollständig, präzise, verständlich und aktuell?
11
Stehen Sie für Rückfragen zur Verfügung?

Wissensmanagement
    Die interne Wissensvermittlung spielt für Organisationen aller Art von jeher eine Rolle, doch im Zuge der rasanten Entwicklung von Computernetzen schienen sich neue Möglichkeiten aufzutun, Wissen zu kodifizieren und systematisch zu nutzen.
    Das Wissen in der Organisation nutzen
    In jeder Organisation kommen verschiedene Kompetenzen zusammen und entwickeln sich in der täglichen Zusammenarbeit fort. Jeder Mitarbeiter verfügt über bestimmte Kenntnisse und Erfahrungen, die für die Organisation oft sehr wichtig sind – und die er mitnimmt, wenn er die Organisation verlässt.
    Hier setzt das Wissensmanagement an. Das vorhandene Wissen der Mitarbeiter soll besser genutzt werden, es soll auch anderen zugute kommen und der „Abfluss“ von Wissen soll verhindert werden. Der Grundgedanke drückt sich in dem oft zitierten Satz aus „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“ – dann wäre der unüberschaubare Konzern innovativer, flexibler und leistungsfähiger.
    Wer will sein Wissen weitergeben?
    Einige zentrale Annahmen aus den frühen Tagen des Wissensmanagements muten recht naiv an:
Das Wissen der Mitarbeiter lässt sich kaum kodifizieren oder durch bestimmte Algorithmen fassen.
Wissen bildet sich nicht durch Anwendung bestimmter Sätze und Regeln, sondern durch Erfahrung. Diese Erfahrung lässt sich nicht einfach speichern und abrufen.
Wissen ist an bestimmte Umstände geknüpft. Wenn sich diese Umstände ändern, ist es wichtiger zu vergessen und neu zu lernen als das altbewährte Wissen zu tradieren.
Es läuft den Interessen der Mitarbeiter vollkommen zuwider, ihr Wissen an die Organisation abzutreten. Dadurch würden sie sich ja überflüssig machen. Auf jeden Fall würden sie ihre Position erheblich schwächen.
    Die überzogenen Ansprüche sind zurückgenommen worden. Wie in anderen Bereichen auch macht sich ein Realismus breit, was dem Wissensmanagement nur gut tun kann.
    „Best practices“ dokumentieren
    Eine Lieblingsidee des Wissensmanagements war die Wissens- oder Expertendatenbank, die zu jedem bisher aufgetretenen Problem die zugehörige „Lösung“ ausspuckt. Wenngleich sie eine wertvolle Entscheidungshilfe sein können, so ist der Anspruch, das Problem „gelöst“ zu bekommen, vermessen.
    Was sich in diesem Zusammenhang hingegen unter bestimmten Voraussetzungen bewährt hat, ist die Idee der „best practices“: Vor allem beim Projektmanagement kann es hilfreich sein, wenn man die Vorgehensweise zur Kenntnis nimmt, die sich bis jetzt als effektivste erwiesen hat.
    Doch wäre es verhängnisvoll, aus dieser vernünftigen Idee ein Dogma zu machen. Denn Organisationen, die nur auf ihre „best practices“ starren, sind eines gewiss nicht: innovativ. Früher sagte man statt „best practices“: „Das haben wir schon immer so gemacht.“
    Wichtig
    Dokumentieren Sie, wie Sie und Ihre Mitarbeiter vorgehen. So verhindern Sie, dass sich Fehler wiederholen. Und Sie können daran anknüpfen, was gut gelaufen ist.
    Kodifizieren oder personalisieren?
    Die Autoren Hansen, Nohria und Tierney haben zwei