Managementwissen (TaschenGuide)

Vereinfachung, ist gleichzeitig seine Stärke. Die vier Kategorien bieten Orientierung. Sie sind anschaulich und überzeugend. Wenn Sie einem anderen Manager Ihre Produktstrategie erläutern wollen und von „Cash-Kühen“ und „armen Hunden“ sprechen, wird er schnell wissen, was Sie meinen.
    Die Neun-Felder-Matrix von McKinsey
    Die Unternehmensberatung McKinsey hat eine weitere Methode für eine Portfolioanalyse entwickelt: Die Neun-FelderMatrix differenziert etwas stärker, ansonsten ist sie aber nach ganz ähnlichen Prinzipien aufgebaut. Doch anstelle des „Wachstums“ wird nun die „Attraktivität“ des Marktes bewertet und anstatt auf den „Marktanteil“ wird die Aufmerksamkeit auf die „Wettbewerbsstärke“ gelenkt.
    Portfolio-Matrix nach McKinsey
Hohe Marktattraktivität
Verdoppeln oder stoppen
Anstrengungen verstärken
Führerschaft anstreben
Mittlere Marktattraktivität
Nische suchen oder aussteigen
Vorsichtig fortfahren
Wachstum identifizieren
Geringe Marktattraktivität
Rückzug
Schrittweise aussteigen
„Cash-Generation“
Geringe Wettbewerbsstärke
Mittlere Wettbewerbsstärke
Hohe Wettbewerbsstärke
Neun Musterstrategien
    Für jedes Feld empfiehlt McKinsey eine andere Strategie. So geht es bei hoher Marktattraktivität und hoher Wettbewerbsstärke darum, weiter zu wachsen, die Investitionen zu maximieren und die Marktführerschaft anzustreben. Ist die Wettbewerbsstärke hingegen gering, ist zu entscheiden, ob die Aktivitäten erheblich verstärkt oder gänzlich gestoppt werden sollten.
    Für jeden Zweck eine eigene Matrix
    Kein Zweifel, das McKinsey-Raster ist wesentlich differenzierter, zugleich aber fehlt ihm etwas Wichtiges: Es ist beiweitemnicht so anschaulich wie die „klassische“ Matrix der Boston Consulting Group.
    Welcher Einteilung Sie folgen wollen, ist davon abhängig, worauf Sie mehr Wert legen. Ohnehin gibt es für eine Portfolioanalyse keine verbindlichen Regeln. Es sind viele weitere Kriterien denkbar. Auch die Auflösung könnten Sie noch weiter verfeinern, wenn Sie das wollten.
    Im Prinzip kann sich jede Organisation ihre eigene Matrix zurechtlegen, wobei darauf zu achten ist, dass auf der einen Achse die „Umwelt“ (in der Regel: der Markt) erfasst wird, auf der anderen Achse das Produkt (in der Regel: seine Marktposition).
    Wichtig
    Die Leistung einer „selbst gestrickten“ Matrix: Sie erkennen auf einen Blick, wie sich Ihr Portfolio zusammensetzt. Der Nachteil: Wie es zusammengesetzt sein sollte, erfassen Sie damit nicht.

Prozessmanagement
    Neuere Managementansätze zeichnen sich häufig dadurch aus, dass sie prozessorientiert sind. Das bedeutet zunächst einmal nicht mehr, als dass die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt werden. Doch ergeben sich aus dieser Prozessorientierung oftmals weit reichende Konsequenzen: von der Neuverteilung bestimmter Verantwortlichkeiten bis zum Umbau der gesamten Organisation.
    Die Stärken der Prozessorientierung
    In einer Umwelt, die sich rasant verändert, haben traditionelle Organisationen mit einer Reihe von Problemen zu tun:
Starre Hierarchien verhindern flexible, effiziente Abläufe. Ressourcen werden vergeudet.
An den Schnittstellen gibt es Abstimmungsprobleme. Die Folge: Doppelarbeit, Zeitverlust, Einbuße an Qualität.
Die Zuständigkeiten sind zersplittert in einzelne Teilaufgaben, die immer schwerer zu koordinieren sind.
Abteilungen arbeiten isoliert voneinander und verfolgen eigene Ziele – nicht selten in Konkurrenz zu anderen Abteilungen.
    Eine stärkere Orientierung an den Prozessen soll diese weit verbreiteten Probleme lösen. Die Abläufe im Unternehmen werden analysiert und – orientiert am Gesamtnutzen für die Organisation – neu gestaltet.
    Konkret konzentriert sich Prozessmanagement auf die folgenden Ziele:
Schnellere, vor allem aber schlankere Prozesse; dadurch Entlastung und effizienterer Einsatz von Ressourcen.
Reduzierung von Schnittstellen, zum Beispiel durch Integration abteilungsfremder Arbeitsabläufe.
Begleitung des gesamten Prozesses, Überwachung und Verantwortung in einer Hand, etwa durch Schaffung horizontaler Führungspositionen (Accountmanager, Produktmanager).
Auflösung des Abteilungsdenkens durch Abkehr von der tayloristischen Arbeitsteilung und Umstrukturierung der Organisation.
Eine Frage der Dosierung
    In der Praxis hat die stärkere Prozessorientierung zu unterschiedlichen, teils widersprüchlichen Ergebnissen geführt. Dies liegt einmal daran, dass die