Mein Boss, die Memme

und dem alltäglichen Geschäft, ist ein entscheidender Faktor von Führungsarbeit, um den Druck von oben gemeinsam zu verarbeiten und zu kanalisieren. Es ist eine Führungsaufgabe, die in Memmen-Biotopen notorisch zu kurz kommt. Auch wenn die Wahrnehmung vieler Chefs eine andere ist.
    So glaubten in einer Umfrage aus dem Jahr 2004, die Hubert K. Rampersad in seinem Buch »Personal Balanced Scorecard« zitiert, 83 Prozent der befragten Manager, dass sie für ihre Mitarbeiter da seien. Von denen glaubten das aber nur 34 Prozent. Immerhin 66 Prozent der Verantwortungsträger waren sich sicher zu wissen, was in ihrer Abteilung passiert. Das konnten wiederum nur 32 Prozent der Mitarbeiter bestätigen. Und die lehnen Chefs ab, die Jobs delegieren, ohne sich um den Fortgang der Aufgabe zu kümmern, so das Ergebnis einer Studie aus dem Jahr 2011, die die Unternehmensberatung Rundstedt unter der Überschrift »Chefs kümmert Euch um Eure Mitarbeiter« veröffentlicht hat.
    Der Management-Experte Henry Mintzberg bringt es folgendermaßen auf den Punkt: »Heute wird zu viel auf der Informationsebene geführt.«
    Aus der Abgeschirmtheit ihrer Büros managen Chefs Informationen, mit denen sie ihre Leute dazu bringen, bestimmte Ergebnisse zu erzielen – Management per Fernbedienung sozusagen. Dazu reicht die Vorgabe eines Budgets oder die Installation eines neuen Software-Systems. Das ist Management à la MBA , aber keine Mitarbeiterführung.
    Geführt werden Mitarbeiter, indem man sie bei ihren Projekten unterstützt und motiviert. Wer Menschen führt und nicht nur managt, kümmert sich auch um ihr Befinden. Das hat nämlich unmittelbaren Einfluss auf ihre Arbeit. Ein Manager, wie ihn sich Mintzberg im Idealfall vorstellt, ist mittendrin. Führungskräfte in direkter Aktion, die »Verträge verhandeln, Projekte leiten, Brandherde bekämpfen«.
    Eine Garantie dafür, dass es den Mitarbeitern unter solchen Chefs »in Action« besser geht, während sich das eigene Unternehmen immer schneller dreht, gibt es dennoch nicht. Denn hyperaktive Chefs lassen oft etwas Elementares vermissen: die Fähigkeit Prioritäten zu setzen, um für sich und ihre Mitarbeiter die Balance zu halten, nicht zuletzt zwischen Berufs- und Privatleben.
    Kein Wunder: Um Prioritäten zu setzen, braucht man einen Überblick. Genau das, was einer Memme fehlt, die unentwegt in Panik ist. Sie ist vollauf damit beschäftigt, immer und überall nach Fluchtwegen zu suchen.
    Die Überperformer
    Seit ich als Geschäftsführer mit Ende Zwanzig zum ersten Mal in einer gehobenen Führungsposition ankam, gab ich immer Vollgas. So sehr, dass mir oft nicht auffiel, wenn meine Mitarbeiter hinter mir in einer Staubwolke zurückblieben. Je weiter ich aufstieg, desto mehr versuchte ich deshalb allen Ansprüchen an mich selbst gerecht zu werden. Solange und so sehr, bis es nicht mehr ging:
    Unterwegs mit Highspeed
    Als ich Bereichsleiter von 400 Mitarbeitern wurde, wollte ich ganz im Sinne des Konzerns Quartal um Quartal den Umsatz nach oben treiben. Das aber wollte ich mit einem von mir entwickelten Geschäftsmodell erreichen, bei dem wir uns noch intensiver um die Bedürfnisse unsere Kunden kümmern mussten.
    Bereits vor meinem Dienstantritt waren die Mitarbeiter einem hohen Verkaufsdruck ausgesetzt gewesen. Ich wollte ihnen aber nicht nur ehrgeizige quantitative Ziele bieten. Ich wollte, dass sie für das, was sie jeden Tag taten, brannten. Dass sie sich für das, was wir gemeinsam vorhatten, genauso begeisterten, wie ich es tat. Und dafür gab ich alles.
    Vor allem baute ich Beziehungen auf. Über meine Teamleiter hinweg suchte ich den direkten Kontakt mit möglichst vielen Mitarbeitern. Meine Tür stand nicht offen – ich hatte sie gleich ausgehängt und im Keller verstaut. Ich saß aber nicht da und wartete darauf, dass jemand in mein Büro trat, sondern ging aktiv auf meine Leute zu. Zeigte jedem mein persönliches Interesse.
    Immer wieder berief ich Treffen ein, im kleineren wie im größeren Rahmen, stellte mich vor meine Leute und versuchte mich, ganz amerikanisch, an der großen Begeisterungswelle. Für jedes Projekt, für jeden Kunden. Tatsächlich schaffte ich es, mit einer offenen Art meine Mitarbeiter von Grund auf neu zu motivieren. Aber hinter jedem meiner netten Worte stand zugleich