Miese Chefs

sind.

    Töten Sie jegliche Empathie in Ihnen ab, um nicht herausfinden zu müssen, wie Ihre Leute sich fühlen: Stellen Sie keine Fragen und sagen Sie den Leuten, sie sollen das Maul halten.

    Verhindern Sie, dass sich Engagement entwickelt, indem Sie die Bemühungen der Leute von sinnvollen Ergebnissen entkoppeln.

    Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, die Kunden (interne wie externe) als die naiven, unrealistischen, selbstsüchtigen Typen zu sehen, die sie sind.

    Reduzieren Sie die Energie, indem Sie die Arbeitsplätze über das ganze Büro verteilen, das Fitnesscenter schließen und die Leute davon abbringen, mit dem Rad zur Arbeit zu kommen.

    Benutzen Sie die von der Personalabteilung verfügten Umfragen, um zu überprüfen, ob der Grad an Engagement und Ermächtigung niedrig ist. Wenn es in Ihrem Unternehmen keine Mitarbeiterbefragungen gibt, dann bitten Sie ein Weichei, für Sie eine Umfrage durchzuführen (aber bringen Sie es zum Schweigen, damit es Sie nicht bei Ihrem Chef verpfeift).

    Lesen Sie Kapitel 8, um niedrige Ergebnisse bei den vier E’s durch reichliche Leistung und Produktivität wettzumachen.

    Lesen Sie Kapitel 9, um volles Kapital aus dem niedrigen Stand der vier E’s schlagen zu können.
    Tyrannen sind weise, wenn es um die von ihren Mitarbeitern dargestellte Bedrohung geht. Statt den Kopf in den Sand zu stecken, ergreifen sie umsichtig berechnete Maßnahmen, um ihre Teammitglieder ständig elend und niedergeschlagen zu halten. Können Sie es sich leisten, einen anderen Kurs einzuschlagen?

Kapitel 8 – Motivation für Tyrannen
    Im vorangegangenen Kapitel »Wie man sie leiden lässt« haben wir uns auf die Frage konzentriert, wie man sicherstellt, dass die eigene Führungsposition niemals bedroht wird. Das ist der erste logische Schritt auf Ihrem Weg zum echten Tyrannen. Alles andere können Sie falsch machen, aber wenn Sie Ermächtigung, Empathie, Engagement und Energie auf dem niedrigstmöglichen Niveau halten, dann werden Sie weit kommen. Den wahren Schreckensherrscher zeichnet aber noch mehr aus als nur die Fähigkeit, seine direkten Untergebenen zu zermürben. Tyrannen sind Erfolgsmenschen. Unter ihrer Herrschaft bewegt sich etwas, und das üblicherweise schnell.
    Die wahrhaft Schrecklichen halten Konkurrenten nicht nur im Zaum, sondern sorgen auch dafür, dass Möchtegern-Konkurrenten in einem Zustand erhöhter Produktivität gehalten werden. Das erreichen sie teilweise, indem sie schlau überlappende Zielvorgaben erteilen, wie bereits im vorigen Kapitel erörtert (Göring, Hess, Heydrich und Goebbels scheinen die meiste Zeit während des Regimes mit Kämpfen untereinander zugebracht zu haben), aber der Tyrann managt auch clever die Leistungsanreiz-Struktur seiner Handlanger.
    In diesem Kapitel wollen wir den tyrannischen Ansatz zu Anreizen und Motivation unter die Lupe nehmen. Wir werden der Frage nachgehen, wie Sie dafür sorgen können, dass Ihre Leute, obwohl sie bis zum Hals im Schlamm der Verzweiflung stecken, immer noch alles in ihrer Macht Stehende tun, um Ihren Erfolg sicherzustellen. Die amerikanische Politik- und Militärmaschinerie hatte das subtile Gleichgewicht von Anreiz und Motivation voll verstanden, als man 2003 zum zweiten Mal in den Irak einfiel. Ich bin mir nicht ganz sicher, wer das gesagt hat, aber es war jemand Wichtiges, und die Aussage lief auf den Zuckerbrot-und-Peitsche-Ansatz der Amerikaner im Irak hinaus:
    Peitsche = Denkt nur daran, nicht zu kooperieren, und wir stopfen euch so viele Artilleriegranaten in den Allerwertesten, dass zukünftige Generationen von Irakern bis zum jüngsten Tag Metall scheißen.
    Zuckerbrot = Kooperiert, und wir schlagen euch nicht.
    Indem sie sowohl die Vergeltungsmaßnahmen bei negativem Benehmen sowie die Vorzüge positiven Benehmens aufzählten, haben die Amerikaner den Irakern einen Deal auf den Tisch gepackt, den sie einfach nicht ablehnen konnten. Und das taten sie auch nicht.
    In Büchern über Weichei-Führung werden Ihnen wahrscheinlich sämtliche Details über das Wesen von »Push« und »Pull« in Sachen Motivation und Beeinflussung dargelegt. Nebenbei bemerkt: »Motivation«, »Beeinflussung«, »Manipulation«, »Zwang« – das sind alles Worte für dieselbe Sache, nämlich »dich dazu bringen, etwas zu tun, was du anfangs nicht machen wolltest«. Wir versuchen, die Terminologie von Motivation und Beeinflussung beizubehalten, in erster Linie, um uns den Personalleiter vom Hals zu halten und die Gefahr zu minimieren,