Mission Erfolg - Meine Vision mein Plan mein Weg

zu haben, solche Gespräche sofort und unmittelbar nach einem Vorfall, also noch bevor sich die Situation weiter zuspitzen und eskalieren kann, zu führen. Aber nur so geht es. Ich gebe zu: Wenn es den Anschein hatte, dass es hart auf hart kommen würde, habe ich auch schon mal meinen Assistenztrainer gebeten, draußen vor der Tür zu warten und einzuschreiten, falls sich die Diskussion zu aggressiv gestaltet hätte – aber bisher ist es, Gott sei Dank, noch nicht dazu gekommen. Als wir 2007 mit Bamberg um die Deutsche Meisterschaft spielten, musste ich nach diesem Prinzip verfahren. Wir verloren das erste Finalspiel gegen die Artland Dragons. K’Zell Wesson war besonders gereizt, weil er wenig Spielzeit bekommen hatte. Es war eine ganz heikle Phase und schlechte Laune und Unzufriedenheit konnten wir jetzt überhaupt nicht brauchen. Also suchte ich das Gespräch mit Wesson. Extra nicht in meinem Büro, weil ich es auf neutralem Boden führen wollte. Doch ich wollte mich gleichzeitig absichern, weil ich wusste, dass eine Auseinandersetzung mit dem 120-Kilo-Koloss heftig werden konnte. Also postierte ich meinen Assistenten Rick Stafford vor der Kabinentür, damit er eingreifen hätte können, wenn die Auseinandersetzung bösartig geworden wäre. Aber es ging alles gut.
    Ich spiele mit meinen Jungs und Mitarbeitern keine Spielchen. Ich sage, wie ich die Dinge sehe, und mache klar, was ich erwarte und wie sich Dinge ändern müssen. Unmissverständlichkeit und Klarheit sind dabei wichtig. Deshalb ist es durchaus sinnvoll, das Besprochene zu wiederholen, um Missverständnisse auszuschließen, oder gegebenenfalls nachzuhaken. Wenn zum Beispiel ein Spieler sagt: »Ich habe nur fünf Minuten gespielt«, frage ich nach, ob er mir damit sagen will, dass er hätte mehr spielen müssen. Wenn deine Spieler merken, dass du direkt und ehrlich bist und sie sich auf das Besprochene verlassen können, ist ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung getan. Vertrauen ist das Fettpolster, von dem man zehrt, wenn die Dinge schwierig werden.
    Es gibt Mannschaften mit einer starken Territorialität nach innen: A gibt seine Erfahrung nicht an B weiter, B hilft C nicht nach einer schwachen Leistung, sondern kritisiert ihn. Jeder verteidigt sein eigenes Territorium – auch gegen Mitspieler und gegen das Interesse der Mannschaft. Solche Mannschaften brechen unabhängig von ihrem Potenzial nach der zweiten Krise auseinander. Es werden die üblichen Mechanismen des Fingerzeigens auf den jeweils anderen und damit des Selbstschutzes sichtbar. Das ist ein untrügliches Zeichen, dass der Prozess der Selbstzerstörung beginnt. Dagegen sind funktionierende Mannschaften, bei denen es vor allem eine sehr gut ausgebildete Abgrenzung nach außen gibt, sicher vor dem Zerfall. Krisen oder Schwächephasen sind wie eine Grippe – es gibt sie immer wieder. Das gehört dazu. Entscheidend ist aber, wie man damit umgeht.
    1993 erlebte ich ein schlimmes Beispiel von Selbstzerstörung: Nachdem ich mit Bayer Leverkusen zum dritten Mal in Folge Deutscher Meister geworden war, drohte das Team zu zerbrechen. Plötzlich brach bei uns die »Krankheit des Ichs« aus. Pat Riley, einer der erfolgreichsten US-Basketballtrainer und fünfmaliger NBA-Meister, beschrieb diese einmal so: »Jeder Einzelne will etwas vom Erfolgskuchen für sich persönlich haben. Die Spieler werden egoistischer, legen zu viel Selbstgefälligkeit an den Tag. Dieser zunehmende Egoismus führt zu einem Auseinanderfallen des Teams.« Genauso war es bei uns auch. Plötzlich wurden Neiddebatten geführt, warum der eine Spieler eine Wohnung in Köln, der andere nur in Leverkusen gestellt bekam. Die Spieler, insbesondere unsere beiden Amerikaner, fingen an zu streiten, warum der eine ein größeres Auto hatte als der andere. Als dann auch noch einer der beiden Amerikaner vor einem wichtigen Europaleague-Spiel versuchte, uns zu erpressen, weil er künftig sein Bruttogehalt netto bekommen wollte oder andernfalls nicht mehr spielen würde, drohte die Situation zu eskalieren. Denn wir gingen natürlich nicht auf die Forderung ein. Und was machte er? Er warf im Spiel zweimal absichtlich dem Schiedsrichter den Ball in den Rücken und provozierte so eine harte Strafe. Am Ende der Saison haben wir uns von ihm, egal, wie wichtig er für unser Spiel war, getrennt, um ein Zeichen zu setzen. Als Trainer muss man Überzeugungstäter sein und seinem Wertesystem treu bleiben. Andernfalls tanzen einem die Spieler