Mitarbeiter richtig fuehren

dass Konflikte mit dem Vorgesetzten entstehen könnten, weil man einfach eine übertragene Aufgabe weiterdelegiert hatte?
    Ist dies aber der Fall, dann sollte man diese Fragen zuerst beantworten, bevor man die Aufgabe selbst ausführt. Danach sollte die Frage beantwortet werden, ob denn – gerade in letztem Punkt – tatsächlich auch der Erfolg der Führungskraft auf dem Spiel steht. Was aber, wenn eine Führungskraft sogar befürchten muss, dass ein Mitarbeiter die ihm übertragenen Aufgaben besser löst als dieser selbst? Hier kann es dann wirklich nur heißen: Glückwunsch! Denn nur erstklassige Mitarbeiter bringen eine Führungskraft auch weiter und halten ihr sogar noch den Rücken frei für neue Aufgaben. Gleiches gilt für den Fall, dass Führungsverantwortliche von ihrer Arbeitssituation derart in Anspruch genommen werden, dass ihnen kaum noch Zeit bleibt, delegierbare Aufgaben zum einen zu erklären, zum anderen noch zu kontrollieren.
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    Delegieren bedeutet keineswegs die eigene Person überflüssig zu machen!
    Gerade in diesen Fällen sollte erst recht versucht werden, noch mehr als bisher zu delegieren. In diesem Zusammenhang sollte auch gleichzeitig einmal der Zeitaufwand, den eine Führungskraft in eine ausführliche Erklärung investiert, mit der Zeitersparnis verglichen werden, wenn die Aufgabe dauerhaft delegiert werden kann. Andererseits stellt aber auch mangelndes Vertrauen ein großes Hindernis bei der Delegation dar. Das heißt: Führungsverantwortliche misstrauen laufend dem Können ihrer Mitarbeiter, anstatt daran zu denken, dass übertragenes Vertrauen auch motivieren und zu neuen Höchstleistungen anspornen kann. Als weitere Delegationsbremse fungiert dann noch der so genannte „Lieblings-Job“ – also eine übertragene Aufgabe, die gerade der Führungskraft selbst Freude bereitet. Hier sollte man sich jedoch entscheiden, was einem wichtiger ist: Will man sich entlasten oder bei der Arbeit seinen „Hobbys“ nachgehen? Fazit: Vorgesetzte und Führungskräfte sollten viel öfter den Mut haben, zu delegieren. Viele werden zudem erstaunt sein, dass es auch häufiger ohne sie geht – dafür sind sie aber diejenigen, die das Ergebnis am besten kontrollieren. Denn nur eine optimale Delegation führt auch zum Verständnis beim Mitarbeiter – und der Erfolg ist für beide Seiten garantiert!
    Wer sich also dafür entscheidet, einen Teil seiner Entscheidungsmacht zu delegieren, der unterstützt seine Mitarbeiter darin, selbst Verantwortung für die geplanten Aufgaben zu übernehmen. Zudem fördert der Führungsverantwortliche das Ziel, gemeinsam für den Erfolg des Unternehmens einzutreten. Wer also mit Führungsaufgaben betraut ist, muss auch entscheiden, wie Entscheidungszuständigkeiten geregelt werden.
    Wer glaubt, dass Selbstorganisation ein Erfolgsfaktor ist, der sollte dafür sorgen, Entscheidungen zu delegieren und die Mitarbeiter auch partizipieren zu lassen. Wer dagegen der Meinung ist, dass es für den Erfolg des Unternehmens wichtig ist, Mitarbeiter an Entscheidungen teilhaben zu lassen, oder sogar auf Teamarbeit zu setzen, der ist hinsichtlich des Umgangs mit Entscheidungen in völlig neuer Weise gefordert. Denn damit die Delegation von Entscheidungen an Teams zu Erfolgen führt, müssen die Teams komplett unterstützt werden.
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    Aufgabendelegierung an Teams erfordert anfangs ein hohes Maß an Arbeit. Gelingt es jedoch, das Team in die richtige Richtung zu weisen, können auch umfassendere Aufgaben abgegeben werden.
    Hauptaufgabe der Führungskraft ist es dann, den grundsätzlichen Entscheidungsfindungsprozess aktiv anzuleiten. Eine Entscheidung im Team kann dabei nach folgenden Prinzipien gestaltet werden: Konsensprinzip, Mehrheitsentscheidung, Entscheidung durch Untergruppen, Entscheidung durch einzelne Personen im Team. Die Regelungen müssen jedoch so etabliert werden, dass sie der Effektivität des Unternehmens dienen. Das Konsensprinzip sollte in allen wichtigen Fragen einen festen Platz haben. Dies kann z.B. folgendermaßen aussehen: Im Zuge einer Umstrukturierung müssen einige Mitarbeiter von Team A nach Team B wechseln. Diese Entscheidung wird am besten von den Betroffenen im Konsens getroffen. Damit aber die Effektivität der Entscheidungsabläufe gewahrt ist, muss die Führungskraft zeitliche Fristen vorgeben, innerhalb deren die Entscheidungen zu treffen sind. Sollten die Betroffenen zu keinem Ergebnis kommen, dann muss die Führungskraft oder ein