Mitarbeiter richtig fuehren

sowie Informationen, Desinformationen, Meinungen, Gerüchte, Vorurteile usw. zu ignorieren. Natürlich sollten diese Punkte auch nicht von der Führungskraft selber verbreitet werden! Besser ist es, gezielt nach Fakten zu suchen, die konstruktiv in Richtung des Zieles führen.
    Auf einen Blick
    Führen durch soziale Kompetenz
Profunde Sozialkenntnisse sowie die Aneignung entsprechender Sozialtechniken sind dringend erforderlich.
Das eigene Handeln sollte immer wieder bewusst beobachtet und wenn nötig korrigiert werden. Glaubwürdigkeit ist ein wesentlicher Faktor, wenn es um das Durchsetzen der eigenen Lösungen geht.
Verfolgen Sie konsequent Ihre Vision und begeistern Sie Ihre Mitarbeiter dafür.
Delegieren Sie weniger wichtige Aufgaben an Ihre Mitarbeiter. So entlasten Sie sich und motivieren gleichzeitig Ihre Mitstreiter.
Trennen Sie Fakten von Informationen.
    Stehen Sie als Führungskraft vor der Entscheidung für eine Problemlösung, so empfiehlt sich ein einfaches, systematisches Vorgehen in nachfolgender Form:

    Etwas ausführlicher betrachtet, könnte man auch zu dem folgenden Schema einer Entscheidungsanalyse kommen:
Klare Definition der Entscheidungssache
Festlegen der Zielsetzung: Was will ich erreichen? Welche Mittel stehen dafür zur Verfügung?
Entwickeln der Alternativen anhand von Zielsetzungen (soweit nicht schon vorhanden)
Bewerten der Informationen der einzelnen Alternativen im Hinblick auf Muss- und Wunsch-Zielsetzungen: Wird das Muss erreicht? (Wenn nicht, fällt die Alternative aus.) Welche Alternative erfüllt die entsprechende Wunsch-Zielsetzung am besten? Wie verhalten sich die anderen Alternativen relativ dazu?
Bestimmen der nachteiligen Auswirkungen durch Bewerten nach Wahrscheinlichkeit und Tragweite (wo immer möglich, auch Bewerten der Kosten zur Verhinderung oder Minderung)
Treffen der endgültigen Entscheidung
    Welcher Technik Sie sich genau bedienen, das ist nicht die Hauptsache. Viel wichtiger ist es, dass Sie überhaupt versuchen, eine grundsätzliche Systematik in den Entscheidungsprozess zu bringen, nämlich nach Fakten urteilen und nicht den bequemsten Weg suchen. Sie sollten nie vergessen, dass Entscheiden auch Verantworten heißt!
5.4 Führen durch Delegation
    Die Schreibtische der Führungskräfte quellen über, sie werden nahezu in einem Stapel von Sachaufgaben erstickt, mit der Folge, dass die eigentliche Führungsverantwortung nur noch am Rande wahrgenommen wird. Schuld daran ist nur zu oft eine Delegationshemmung: die Führungskraft zögert, Verantwortung und Entscheidungsmacht abzugeben. Selbstverständlich haben Führungskräfte auch Aufgaben zu bewältigen, bei denen eine Delegation nicht möglich ist. Dies wäre z.B. bei allen streng vertraulichen Führungsaufgaben sowie bei Arbeiten der Fall, deren Scheitern den persönlichen Erfolg in Frage stellen würde.
    Kaum eine Führungskraft schöpft jedoch ihr dennoch verbleibendes Delegationspotenzial voll aus. Dies geschieht zum einen, weil der Irrglaube herrscht, niemand könne das so gut wie man selbst. Dies mag zwar durchaus auch der Wahrheit entsprechen, muss aber letztlich nicht bedeuten, dass die Führungskraft nunmehr alles selber erledigen sollte. Vielmehr sollten gerade diese Aufgaben von der Führungskraft selbst delegiert werden, um am Ende sagen zu können: „Niemand kann das Ergebnis so gut kontrollieren wie ich!“ Zum anderen verstehen viele Führungsverantwortliche unter dem Begriff Delegation: Der Mitarbeiter könnte scheitern. Doch was ist daran so schlimm?
    Schlimm ist ein Scheitern nur, wenn hierdurch der Erfolg des Unternehmens, der Erfolg der Führungskraft selbst oder der des Mitarbeiters ernsthaft gefährdet würde. Diesem Problem aber können Führungsverantwortliche dadurch entgehen, indem sie genau an diesen erfolgsentscheidenden Knackpunkten im Arbeitsprozess ihres Mitarbeiters Kontrollen einbauen. Dadurch können sie diesen bei Bedarf wieder auf Erfolgskurs bringen. Eine weitere Delegationsbremse ist die irrige Meinung, dass Fehler eines Mitarbeiters schon abzusehen sind. Hier sollte sich jede Führungskraft zuerst einmal fragen, welche Auswirkungen dies materiell – z.B. auf Kollegen oder Kunden – hat bzw. ob diese Fehler auch wirklich so erheblich sind. Auch eine Führungskraft hat meistens durch selbsterlittene Fehler gelernt.
    Führungskräfte scheinen oft der Meinung zu sein, dass ihre Mitarbeiter nicht wissen, was genau zu tun ist oder in welchen Schritten sie vorgehen sollen oder