Mitarbeiter richtig fuehren

geben;
die Mitarbeiter nicht jedes Mal in irgendeiner Form negativ zu bewerten;
einem Mitarbeiter nicht ständig zu sagen, was er zu tun und zu lassen hat.

6. Gestaltungsbereiche von Führungskräften
6.1 Unternehmerische Führungsaufgaben
    Menschenführung ist in ihrer komplexen Gesamtheit weder eine Kunst noch eine Technik. Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren; sie werden allerdings auch nicht „gemacht“. Sieht man einmal von dem nur schwer zu klärenden, auf der Motivation beruhenden Aspekt der Führungsneigung ab, so verbleiben für eine kritische Analyse die Führungseignung und das Führungsverhalten. Aus der Gesamtheit sind zehn Führungseigenschaften herauszugreifen. Die Reihenfolge erhebt dabei weder den Anspruch auf empirische Systematik und Vollständigkeit, noch soll der jeweilige Rangfolgeplatz eine besondere Priorität dokumentieren.
Belastbarkeit
Urteilsfähigkeit
persönliche Integrität
Selbstbeherrschung
Verantwortungsfreudigkeit
Intelligenz
Entscheidungsfähigkeit
Einfühlungsvermögen
Kreativität
Überzeugungskraft
    Ob diese Führungseigenschaften allerdings angeboren sind oder ob man sie sich durch einen Erfahrungs- und Lernprozess aneignen kann, ist bis heute umstritten. Betrachtet man exemplarisch etwa die Kreativität, so wird sicherlich bereits bei der Geburt – bedingt durch bestimmte Erbanlagen – ein gewisses kreatives Potenzial gelegt. Für die optimale Ausnutzung dieser angeborenen Möglichkeiten verbleibt allerdings ein weiter Spielraum. Durch sozio-ökonomische Umweltfaktoren, Bildungseinrichtungen und die eigene Erfahrung werden angeborene Führungseigenschaften ständig negativ oder positiv beeinflusst, weiterentwickelt und in bestimmte Bahnen gelenkt. Ihre reine Erlernbarkeit muss deshalb bezweifelt werden.
    Infobox
    Führungseigenschaften lassen sich zwar nicht erlernen aber fördern. Denn Entscheidungsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Verantwortungsfreudigkeit und Überzeugungskraft lassen sich durchaus trainieren.
    Auch die zweite Komponente der Führungsqualifikation, das Führungsverhalten, ist – soweit es aus dem Vorhandensein bestimmter Persönlichkeitseigenschaften abgeleitet wird – im strengen Sinne des Wortes sicherlich nicht erlernbar. Dazu kommt noch, dass es in der Praxis kein allgemein akzeptiertes, optimales Führungsverhalten gibt, sondern vielmehr nur das Verhalten in ganz bestimmten Situationen und im Zusammenhang mit ganz bestimmten Gruppen. Die jeweilige Gruppenstruktur, die Gruppenziele sowie die Erwartungen der Gruppe an die einzelnen Mitglieder bestimmen zum großen Teil das angemessene Führungsverhalten. Sind allerdings die Erwartungen bekannt, die eine Gruppe von Mitarbeitern an das Verhalten der Führungsperson stellt, dann sind bestimmte elementare Verhaltensweisen in Form eines Verhaltenstrainings in gruppendynamischen Prozessen durchaus vermittelbar und damit auch erlernbar.
6.2 Die Karriere der Mitarbeiter planen
    Grundsätzlich gilt: Vergessen Sie nie, dass sich die Karriere-Ziele Ihrer Mitarbeiter im Einklang mit ihren persönlichen Lebenszielen befinden müssen. Selbstverwirklichung können Mitarbeiter nur dann erreichen, wenn Berufs- und Lebensziele miteinander harmonieren. Damit ihre Karriere-Ziele realistisch bleiben und nicht nur Ausdruck übermäßigen Ehrgeizes sind, achten Sie bei Ihren Mitarbeitern auf folgende Regeln:
Ziele müssen präzise formuliert sein.
Ziele müssen erreichbar sein („Nachdem ich das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatte, verdoppelte ich meine Anstrengungen“).
Ziele müssen terminbezogen sein („Irgendwann wird´s schon klappen ...“).
    Realistisch und erreichbar bleiben die Ziele der Mitarbeiter nur dann, wenn sie das Ergebnis einer gründlichen und objektiven Eigenanalyse sind, die ihnen über ihre persönlichen und fachlichen Eigenschaften und Fähigkeiten Auskunft gibt. Deshalb: Lassen Sie den Mitarbeiter eine individuelle Liste seiner Stärken und Schwächen erstellen.
    Dabei sollten folgende Eigenschaften berücksichtigt werden:
Logisches Denkvermögen
organisatorische Fähigkeiten
Tatkraft
wirtschaftliches Denken
Sprachkenntnisse
Kommunikationsfähigkeit
Allgemeinwissen
Durchsetzungskraft
    Sprechen Sie die Ergebnisse mit dem Mitarbeiter durch. Der nächste Schritt im Rahmen der Erfolgsplanung soll Ihnen Antwort auf die Frage geben, welche Karriereziele (oder Zwischenziele) ihr Mitarbeiter schon erreicht hat. Hierzu sind folgende Fragen zu beantworten:
Bin ich mit der erreichten