Mitarbeiter sind so verletzlich

Nachfolger heute noch zu knabbern haben. Was er praktizierte, nennt Klaus Kobjoll , erfolgreicher Hotelier und Berater, treffend „ Management by Hubschrauber “. Dieser Manager pflegte die Unsitte, über Nacht irgendwelche neuen Ideen auszubrüten und dann ein riesiges Heer von Mitarbeitern damit zu beschäftigen.
    Auf diese Weise hatte er jedoch bald den Überblick verloren und begann, selbst überall einzugreifen, um die Dinge zu beschleunigen. Da er jedoch unmöglich alles im Kopf behalten konnte, was er da angeleiert hatte, begann er, seine Mitarbeiter immer mehr dirigistisch zu kontrollieren. Wo immer er auftauchte, generierte er hektischen Aktionismus . Er kümmerte sich als Vorstand (!) um Dinge, die nun wirklich nicht seine Sache waren. Ob es die Farbe einer Hallentür war, die Gestaltung eines Arbeitsbereiches, die Beleuchtung eines Messestandes, die Form einer Torte in der Kantine und mehr von dieser Wichtigkeit.
    Dieser Herr hatte allerdings noch eine weitere Eigenschaft, die sein Handeln erst richtig gefährlich machte. Als ehemals „gelernter“ Politiker war er es gewohnt, Privilegien zu verlangen und zugleich Existenzdruck auszuüben. Wer Widerworte wagte, konnte sich seines Verbleibens im Unternehmen nicht mehr sicher sein – manchmal auch mit mehrmonatiger Verzögerung.
    Wenn eine neue
Maßnahme
umgehend positive
Wirkung zeigt,
liegt der Fehler tiefer!
    Dies führte dazu, dass viele im Unternehmen erst einmal alles stehen und liegen ließen, wenn sich der Herr Manager ankündigte und, die dann in hektischen Aktionismus verfielen, um einen guten Eindruck zu hinterlassen. Sie merkten oft nicht, dass der Herr am Ergebnis, der von ihm forcierten Aktivitäten überhaupt nicht interessiert war. Oft konnte er sich an seinen eigenen Unsinn schon nach Tagen nicht mehr erinnern und kritisierte Arbeitsergebnisse, die genau den – von ihm kurz zuvor verlangten – Maßnahmen entsprachen. Da Menschen bekannterweise imitieren, was Vorgesetzte vorleben, griff diese Handlungsweise auch bald auf untere Managementebenen über. Man kann sich gut vorstellen, wie lange es dauerte, bis es im Unternehmen nur noch drei Gruppen von Mitarbeitern gab:
Solche, die versuchten, durch immer unsinnigere Ideen den Manager auf ihre angebliche Kreativität aufmerksam zu machen.
Solche, die stur alles stehen und liegen ließen, um wieder einmal eine neue Idee ihres Oberchefs in Angriff zu nehmen, und die mit der Zeit auf einer Unmenge angefangener und nie vollendeter Projekte saßen, und
solche, die innerlich längst gekündigt hatten, die sich aber aufgrund guter Bezahlung einfach in Aktionismus ergingen, um in Ruhe gelassen zu werden.
    Das Unternehmen kämpft heute noch mit Spätfolgen dieses Managers, der vor einiger Zeit mit einer hohen Abfindung entlassen und dann in den Aufsichtsrat desselben Unternehmens „gelobt“ wurde. Von dort aus kontrolliert er nun seinen eigenen Nachfolger …
    Was lernen wir daraus?
    Tun Sie's nicht!!!
    11
Wie man es nicht machen sollte:
Leugnen
    Ein Fall aus den Amtsstuben eines deutschen Katasteramtes. Ein neuer Abteilungsleiter und sieben Mitarbeiter. Alle haben reichlich zu tun. Da muss sich um Straßennamen ebenso gekümmert werden, wie um die Bearbeitung von Bebauungsplänen. Das ganze Sachgebiet ist nicht uninteressant.
    Eines Tages ruft der neue Abteilungsleiter – er ist erst etwa eine Woche in Dienst – plötzlich alle Mitarbeiter zu sich und erklärt ihnen, dass sie ab sofort eine ganze Menge anders zu machen haben. Er wünscht, dass in Zukunft dieser Vorgang auf diese Art und jener auf eine andere abgewickelt werden soll. Außerdem wünscht er ab sofort über jeden, aber auch wirklich über jeden Arbeitsvorgang informiert zu werden. Dies bedeute zwar für die Mitarbeiter eine ganze Menge Umstellung, aber als gut eingespieltes Team sollte eigentlich nicht viel schief gehen.
    Die Ernüchterung kam aber relativ rasch. Als eine Mitarbeiterin einen fertigen Arbeitsvorgang wie „befohlen zur Kontrolle“ bringt, wird sie umgehend „zur Schnecke gemacht“! Wortwörtlich heißt es da: „Was soll der Blödsinn!?“ Die Antwort: „Aber Sie haben uns doch letzte Woche gesagt, dass Sie das genau so wünschen!“ „So ein Blödsinn. Das habe ich nie gesagt!“, antwortet der neue Chef. „Was Sie da gemacht haben, können wir so nie rausgehen lassen! Ändern Sie das sofort, indem Sie vor allem die …“ Konsterniert verlässt die ansonsten sehr routinierte Mitarbeiterin das Büro des