Mitarbeiter sind so verletzlich

bestellen würde. Auch das wäre ein Sprung nach oben in der allgegenwärtigen Rangliste. Aber bis es soweit wäre, würde es viel zu lange dauern. Bis dahin hätte man wenig Geld verdient, an Image verloren und (wichtig) einen echten Knick im Karriereplan zu befürchten.
    Viele Unternehmen versuchen, diesem Effekt durch die Bildung von Key-Account-Verkaufsteams zu begegnen. Deren Ranglisten basieren auf anderen, jedoch oft nicht weniger zermotivierenden Vorgaben. Was aber tut ein Unternehmen, in dem es keine Kapazitäten zur Aufstellung eines Key-Account-Teams gibt? Und überhaupt – was macht man mit Mitarbeitern, deren Leistung sich nicht im Rahmen von Rennlisten bewerten lässt?
    Überprüfen Sie doch einmal in Ruhe und über längere Zeit hinweg den Status quo in Ihrem Unternehmen:
Wie „ernst“ nehmen Ihre Mitarbeiter den Platz in der Rennliste? Beobachten Sie, wie Ihre Mitarbeiter mit den Tabellen umgehen. „Nageln“ sie diese vor ihren Schreibtisch? Lassen sie alles stehen und liegen, wenn die neuen Listen an das Schwarze Brett geheftet werden, um ihren Platz zu überprüfen?
Wie hart umkämpft sind die vorderen Plätze?
    Existieren Aktionen, die zwischen den Wettbewerbern hart an der Grenze zum Unfairen verlaufen? Werden Informationen bewusst zurückgehalten, um Konkurrenten zu erschwerten Bedingungen zu „verhelfen“?
Wie gut kommunizieren Ihre Verkäufer miteinander?
    Gibt es abwertende, neidische Kommentare gegenüber den Erfolgreichen? Gehen die Konkurrierenden miteinander sehr sarkastisch oder polemisch um? Fragen Sie manche Mitarbeiter, ob sie bemerkt hätten, dass sie in den neuesten Listen ein paar Plätze nach oben gerückt sind – und achten Sie auf ihre Reaktion?
Wird das eventuelle Hauen und Stechen um vordere Plätze von Ihnen oder Ihren Managern vielleicht auch noch bewusst gefördert? Wird in Besprechungen und Tagungen dieses Thema überproportional häufig als Kriterium für Leistungsbewertung vorangestellt?
Wie viel Zeit und Förderung widmen Sie tatsächlich den „ Last Five “ und wie viel den „ Top Five “?
Wie sehen die Resultate der von Ihnen ausgeschriebenen Incentiveprogramme aus? Gewinnen immer dieselben Mitarbeiter? Wie reagieren diejenigen, die nie daran teilnehmen dürfen?
Was tun Sie für Mitarbeiter außerhalb des Verkaufs, bzw. welche Motivationsinstrumente setzen Sie für Mitarbeiter ein, die für den Verkauf zwar wichtig sind, die jedoch nicht direkt an der Verkaufsfront stehen? (z. B. Vertriebsinnendienst, Back-up-Service u. a.)
Wie gut ist das Verhältnis zwischen Vertriebsaußendienst und seinem zuständigen Innendienst? Gibt es hier Neideffekte? Jedes Incentive für den Außendienst ist zugleich zermotivierend für den Innendienst.
Was tun Sie für Ihre Mitarbeiter, die nicht im (leicht bewertbaren) Vertriebsbereich tätig sind?
Wie hoch sind die Ansprüche Ihrer „Gewinner“ an die Perfektion oder die Originalität Ihrer Incentivereisen ? Auf Deutsch: Wie verwöhnt sind Ihre Mitarbeiter?
Wie hoch ist der Druck, der von den Vertriebsmitarbeitern auf Sie als Verkaufsleiter (bzw. Vorgesetzter) ausgeübt wird?
    Sollten Sie zu der Erkenntnis kommen, dass Sie alle Fragen so beantworten können, dass keinerlei Gefahr für Zermotivierung gegeben ist, so beglückwünsche ich Sie als eine der seltenen Führungskräfte in einem perfekt agierenden Team. Sie dürfen sich eine Tasse Kaffee holen und die nächsten Zeilen flüchtiger lesen …
    In allen anderen Fällen sollten Sie jetzt einfach konzentriert weiterlesen. Nachfolgend gebe ich Ihnen einige Denkanstöße, die Sie schon kennen und die Sie bei den nötigen Modifikationen und Änderungen unterstützen sollen:
    Wie „ernst“ nehmen Ihre Mitarbeiter den Platz in der Rennliste ?
    Wie hart umkämpft sind die vorderen Plätze?
    Wird das eventuelle Hauen und Stechen um vordere Plätze von Ihnen oder Ihren Managern vielleicht auch noch bewusst gefördert?
    Wenn diese drei Fragen mehr oder weniger mit „ja“ zu beantworten sind, dann wird es höchste Zeit, dass Sie etwas ändern.
Sie müssen (!) aus der Jagd nach vorderen Plätzen in den Rennlisten einen sportlichen Wettbewerb machen und keine „existenz- und imageentscheidende Erfolgspresse“! Dies ist weitgehend eine Frage der Kommunikationskultur .
Ändern Sie den Zeitraum, in dem Sie die Rennlisten herausgeben! Nicht monatlich. Besser quartalsweise oder halbjährlich. Dann haben auch die eine Chance, die aus irgendwelchen Gründen hinterherhinken.
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