Mitarbeitergespraeche - so fuehren Sie Ihre Mitarbeiter optimal

regelmäßig zu spät kommt? Was tun Sie, wenn Sie wieder auf den harten Einkäufer bei Ihrem Schlüsselkunden treffen, der Sie jedes Mal alt aussehen lässt? Oder wie verhalten Sie sich, um beim Kollegen in der Nachbarabteilung endlich mehr IT-Unterstützung durchzusetzen? Auch simple Verhandlun­gen können scheitern. Das passiert manchmal schneller als wir denken.
    Doch es ist noch lange kein Grund, die Flinte ins Korn zu werfen. Konflikte oder Unstimmigkeiten gehören zur Kom­munikation dazu, gerade dann wird es spannend. Doch manchmal hilft Ihnen das Vier-Ohren-Modell oder Ihr Wissen um Pacing nicht weiter. Jetzt müssen stärkere Werkzeuge her. Nachfolgend stelle ich Ihnen einige geeignete Strategien vor, die Sie in schwierigen Situationen anwenden können.
    Warum scheitern schwierige Gespräche?
    Bevor wir jedoch in die Details der Gesprächsstrategie einsteigen, wollen wir uns anschauen, warum Gespräche noch scheitern können.
    Gespräche können scheitern,
weil die Beziehungsebene von Anfang an nicht stimmt oder weil im Gesprächsverlauf Störungen auftreten, die nicht behandelt werden.
weil die Gesprächspartner zu sehr auf ihre eigene Lösung fixiert sind. Sie sind im Gespräch nicht flexibel genug, Kompromisse einzugehen oder wenigstens den Standpunkt des Gegenübers zu verstehen.
weil Kompromisse zwar gesucht, aber nicht gefunden werden. Die Gesprächspartner sind schlicht zu wenig kreativ oder zu blockiert, um neue Lösungen zu finden.
weil einer oder beide Gesprächspartner Angst haben. Diese Angst schränkt den Spielraum im Gespräch deutlich ein und kann tragfähige Lösungen verhindern.
weil einer oder beide Gesprächspartner mit unfairen Methoden oder Tricks arbeiten. Das behindert oder erschwert eine tragfähige Lösung.
weil einer der Gesprächspartner gar keine Lösung erreichen will.
    Den Wert vergrößern
    Das Orangen-Beispiel
    Ihre beiden Kinder sitzen am Küchentisch und streiten sich um eine Orange. Johann will die Orange einfach nur aufessen. Lisa will einen Kuchen backen und benötigt die Orangenschale, um sie in den Kuchenteig zu raspeln. Die Kinder können sich nicht einigen, wer die Orange bekommt.
    Sie kommen gestresst von der Arbeit und sollen schlichten. Dunkel erinnern Sie sich an König Salomo, greifen zum Messer und schneiden die Orange in der Mitte durch. Dann geben Sie jedem Kind eine Hälfte und sagen: „Hier ist die Orange, und jetzt seid ruhig.” Anschließend verschwinden Sie ins Wohnzimmer, um vor dem Fernseher zu entspannen. Doch das Geschrei in der Küche geht weiter. Und Ihnen kommen Zweifel, ob Ihre Lösung wirklich so gut war. Vielleicht gibt es ja noch eine bessere Lösung? Und wie sähe diese aus?
    Ganz einfach. Sie schälen die Orange und geben Johann das Fruchtfleisch. Er erhält damit eine ganze Orange und wird diese glücklich aufessen. Die Schale geben Sie Lisa. Sie freut sich darüber riesig, weil sie ebenfalls den Ertrag einer ganzen Orange bekommen hat. Begeistert wird sie die Schale in den Teig raspeln. Am Tisch herrscht Ruhe.
    Und, was haben Sie gemacht? Sie haben den Wert der Orange vergrößert. Die halbe Orange wäre auch gerecht gewesen. Doch damit hätten Sie die Lösung nicht optimiert. Die Optimierung besteht in diesem Fall darin, den Wert der Orange zu verdoppeln und jedem der Verhandlungspartner, also Lisa und Johann, den größtmöglichen Wert aus der Verhandlungsmasse zu geben.
    Was im Orangen-Beispiel so einfach aussieht, überfordert uns im täglichen Arbeitsleben regelmäßig. Wie kann eine optimale Lösung aussehen? Wie können wir den Wert eines Verhandlungsgegenstands vergrößern? Gespräche scheitern daran, dass den beiden Gesprächspartnern keine solche Lösung einfällt. Sie gehen unzufrieden auseinander, weil das Ergebnis nicht ihren Erwartungen entspricht. Sie kommen im Gespräch jedoch nicht auf die Idee, nach einerLösung mit größerem Wert zu suchen, sondern diskutieren wahrscheinlich die ganze Zeit nur darüber, wo sie das Messer ansetzen und die Orange gerecht aufteilen. Hektik und ein schlechtes Gesprächsklima erschweren die Lösungsfindung zusätzlich.
    Hart gegen Weich
    Harter Knochen
    Herr Müller hat seine Gesprächsstrategie gefunden. Er ist ein harter Knochen und verhandelt dementsprechend. Mitarbeiter und Lieferanten haben bei ihm nichts zu lachen. Er kann sich durchsetzen und zeigt allen, wo der Hammer hängt. Nachgeben ist nicht sein Ding. Bei den Mitarbeitern und Lieferanten war er damit bisher auch sehr