Nein sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln: Vom Autor des Harvard-Konzepts (German Edition)

doch wenigstens vorher Bescheid zu sagen, bevor sie Ihnen das Enkelkind zum Babysitten bringt, wenn Ihr Kollege Sie weiterhin beleidigt, dann muss der Betreffende für sein Verhalten bezahlen.
    Aber der Plan B hat nichts mit Strafe zu tun und ist auch kein Ventil für Ihre Enttäuschung und Ihren Zorn. Er hilft Ihnen einfach nur, Ihre Interessen zu wahren, auch wenn der andere nicht kooperiert. Im Falle Ihres erwachsenen Kindes, das die Enkeltochter häufig zum Babysitten bringt, ohne Ihnen vorher Bescheid zu sagen, könnte Ihr Plan B folgendermaßen aussehen: Sie sagen, dass es Ihnen leidtut, dass Sie aber mit einer Freundin verabredet sind, und verlassen dann das Haus. Im Falle Ihres Kollegen könnte Ihr Plan B darin bestehen, sein beleidigendes Verhalten bei der Personalabteilung oder einem Vorgesetzten zur Sprache zu bringen, die Ihren Kollegen veranlassen könnten, das Mobbing einzustellen.
    Beim Plan B geht es nicht so sehr um die Macht über andere, sondern um die Macht, die eigenen Interessen zu vertreten. Dadurch wird er zur positiven Macht.
    In dieser Phase Ihres positiven Neins ist es wichtig, Ihren Plan B einfach nur im Hinterkopf zu behalten. Wir werden in Kapitel 8 diskutieren, ob und wie Sie Ihren Plan B dem anderen gegenüber erwähnen sollten. An diesem Punkt dient er lediglich Ihrem eigenen Nutzen und der Stärkung Ihres Selbstvertrauens.
    Optimieren Sie Ihren Plan B
    Manchmal sind wir in der Bredouille, weil uns einfach kein attraktiver Plan B einfallen will. Lassen Sie sich dadurch nicht entmutigen, sondern betrachten Sie es als Anreiz, noch intensiver über die Verbesserung Ihres Alternativplans nachzudenken. Das folgende Beispiel vermag dies zu illustrieren.
    Eine große amerikanische Firma hatte vor kurzem ein neues Produkt auf den Markt gebracht. Man hatte sich große Verkaufserfolge erhofft, aber die Absatzzahlen blieben deutlich hinter den Prognosen zurück, und der Wettbewerb war härter als erwartet. Da man wusste, dass viele Kunden vor dem hohen Preis zurückschreckten, versuchte man, Kosten zu sparen. Es stellte sich heraus, dass der Hauptkostenfaktor ein Ersatzteil war, das von einer in Europa ansässigen Firma hergestellt wurde.
    Daraufhin bot man dem Lieferanten an, mithilfe eines Beraterteams Möglichkeiten zur Kostensenkung auszuarbeiten, doch die europäischen Verhandlungspartner reagierten auf diese Anfrage mit Empörung: »Wir sind nun schon seit über 200 Jahren im Geschäft. So alt sind die USA selbst kaum! Wir machen Ihnen ja auch keine Vorschriften, wie Sie Ihr Geschäft zu führen haben, also sagen Sie uns nicht, wie wir unseres führen sollen!« Die Firmenleitung war frustriert, aber es war offensichtlich, dass man kaum Einfluss nehmen konnte: Immerhin hatte man mit dem Lieferanten einen Zehnjahresvertrag unterzeichnet, der der europäischen Firma volle Kostenerstattung plus Überschussbeteiligung garantierte.
    Also wandte man sich an meinen Kollegen Joe Haubenhofer um Hilfe. Als Joe sich mit den Firmenvertretern traf, um sie auf die Verhandlungen vorzubereiten, machten sie einen demoralisierten und hoffnungslosen Eindruck. Wie konnten sie in dieser Situation für ihre Interessen eintreten und tatsächlich Nein zu dem aufsässigen Verhalten des Lieferanten sagen? Sie hatten das Gefühl, dass ihnen die Hände gebunden waren, da sie von diesem Lieferanten absolut abhängig waren. Sie konnten nichts tun. Zumindest glaubten sie das, bis Joe sie fragte: »Wie sieht denn Ihr Plan B aus? Was wollen Sie unternehmen, wenn der Lieferant sich weigert, während der restlichen Vertragslaufzeit zu kooperieren?«
    »Plan B?«, antworteten die Manager im Chor. »Das ist es ja! Wir haben keine Alternative! Wir stecken in diesem Zehnjahresvertrag fest, und es gibt keinen Ausweg.«
    »Moment mal«, antwortete Joe. »Sie meinen, dass Ihre augenblicklichen Alternativen – nämlich vertragsbrüchig zu werden oder das Produkt vom Markt zu nehmen – besonders unattraktiv sind. Vielleicht sollten Sie sich die Zeit nehmen, noch einmal genau zu überprüfen, ob es nicht doch noch eine andere Möglichkeit gibt!?«
    Die Manager stimmten zu – obwohl sie natürlich skeptisch waren. Eine Stunde später – mitten im intensivsten Brainstorming – stellte einer von ihnen folgende Frage: »Gibt es denn keine andere Fabrik auf der Welt, die die zur Herstellung dieses Produkts erforderliche Technologie besitzt?« Ein anderer antwortete: »Na ja, da kommt mir diese Fertigungsanlage im Mittelwesten in den