Nicht warten - starten

spürt, dass er damit so weit gegangen ist, wie es ihm an diesem Punkt möglich ist.]
    Lisa: Was könnte jetzt, wenn überhaupt, der nächste Schritt sein?
[Mit dieser Frage, Schritt 6, hält Lisa den Fokus auf Georges Wünsche gerichtet und vermeidet es, ihm ihre Ziele vorzugeben.]
    George: Vielleicht sollte ich das neue System eine Woche lang ausprobieren und sehen, wie es läuft. Womöglich enthält es ja einige Elemente, die zu meiner Arbeitsweise passen.
[Hätte George nicht von sich aus einen Schritt vorgeschlagen, hätte Lisa sich überlegen können, was ihrer Meinung nach die kleinstmögliche Änderung wäre   – so wie ich es tat, als ich meinen Vater fragte, ob es für ihn vorstellbar wäre, auf zwei Zigaretten pro Woche zu verzichten. Sie hätte ihn zum Beispiel bitten können, eine Woche oder auch nur einen Tag lang ein Element des neuen Systems auszuprobieren. An diesem Punkt geht es nicht darum, »volle Kooperation« zu erreichen, sondern darum, den Prozess in Gang zu setzen. Anschließend muss sie darauf vertrauen, dass der Prozess, ist er erst einmal angestoßen, eine Eigendynamik entwickelt. Tut er das nicht, kann sie immer noch ein zweites Instant-Influence-Gespräch führen oder eben die Konsequenzen ziehen und George kündigen. Dann hat sie aber zumindest versucht, ihn zu motivieren.]
    Lisa: George, das wäre klasse! Wären Sie bereit, sich in einer Woche wieder mit mir zu treffen und darüber zu reden, wie es gelaufen ist?
    George: Ja, klar, warum nicht? Wie es aussieht, stehen Sie auf diese kleinen Meetings, was?
[Wie zuvor mein Vater versucht
auch George, seine Autonomie mit einem etwas rüden Kommentar wiederherzustellen. Entscheidend aber ist, dass er sich freiwillig bereiterklärt hat, das neue System auszuprobieren und sich anschließend mit Lisa darüber zu unterhalten. Bei einer Äußerung in der Art von »Ich kann dafür keinen Anlass sehen«, hätte Lisa zum Beispiel entgegen können »Nun, ich würde es sehr zu schätzen wissen, wenn Sie darüber nachdenken würden und wir uns bei einem weiteren Meeting nochmals mit der Idee befassen könnten«. Um seine Autonomie noch nachhaltiger zu bekräftigen, könnte George beschließen, das System auf eigene Faust vollständig zu übernehmen, was ein weiteres Treffen mit Lisa überflüssig machen würde. Vielleicht aber muss sie den Prozess auch ein weiteres Mal in Gang setzen und George bitten, das System über einen längeren Zeitraum hinweg zu testen. So oder so, sie hat mit George an diesem einen Tag mehr erreicht als in der ganzen Zeit davor.
    Tipps für die Arbeit mit veränderungsunwilligen Personen
Konzentrieren Sie sich auf die Motivation, nicht auf Resultate.
Es ging mir nicht darum, dass mein Vater lausige zwei Zigaretten pro Woche weniger qualmte und sich jeden Morgen statt einer halben »nur« noch eine Viertelstunde die Lunge aus dem Leib hustete   – ich wollte, dass er ganz mit dem Rauchen aufhörte. Lisas Ziel war nicht, George zu ein paar halbherzigen Veränderungen zu motivieren, um ihn dann doch feuern zu müssen   – sie wollte, dass er das von ihr favorisierte System übernahm und seine Umsätze steigerte. So verlockend es ist, gleich die ganz großen Alles-oder-nichts-Ziele ins Visier zu nehmen   – Veränderungen vollziehen sich anders. Wählen Sie die leichteste Veränderung, die Sie sich vorstellen können, und vertrauen Sie darauf, dass dieser erste, kleine Schritt weitere nach sich ziehen wird.
Seien Sie bereit für Überraschungen.
Wenn meine Trainees mir von ihren schwierigsten Kollegen, Mitarbeitern oder Klientenerzählen, bekomme ich häufig Sätze wie »Ein Typ wie der wird sich
niemals
ändern« zu hören, üblicherweise gefolgt von einem Nachsatz in der Art von »Und ebenso wenig geht er auf diese Fragen ein!« Meine Antwort darauf lautet für gewöhnlich: »Ihre Einschätzung basiert auf den Gesprächen, die in der Vergangenheit zwischen Ihnen stattgefunden haben. Sie wissen nun, wie die Interaktion zwischen Ihnen üblicherweise abläuft   – und nicht funktioniert. Aber dieser Ansatz ist neu. Er hat Sie nie auf diese Weise reden hören   – und Sie haben keine Ahnung, wie er darauf reagieren wird.«
Überprüfen Sie regelmäßig Ihre eigenen Motive.
Ist Ihnen mehr daran gelegen, einen Machtkampf zu gewinnen, als Ihren Mitarbeiter zu motivieren? Kommt es Ihnen mehr darauf an, recht zu behalten, als einen »blockierten« Kollegen zu inspirieren? Sind Sie mehr darauf aus, »ihn damit nicht