Radikal führen

in einer mobilen, schnellen Welt ermöglich wollen, dann müssen Sie die Kräfte der Zusammenarbeit stärken. Wie kann dies gelingen?
Zusammenarbeit resultiert daraus, ob es dem Management gelingt, Probleme als gemeinsame Probleme zu präsentieren. Von da aus ist auch die Organisation aufzustellen. Erst das Problem, dann die Organisation. Die meisten Unternehmen haben erst die Organisation, dann folgt das Problem. Die Organisationsstruktur bestimmt dann, was als Problem erkannt und damit als wirtschaftliche Chance zugelassen wird. Unter Marktbedingungen wird man sich das kaum lange profitabel leisten können.
  
Bloße Nachbarschaft ist sozial ein gefährlicher Schwebezustand. Nachbarschaft will gehegt und gepflegt sein. Das heikle Miteinander braucht gute Fundamente. Mit der Idee gemeinsamer Problemlagen ist es vielleicht allein nicht getan, aber ohne sie läuft gar nichts. Es ist mithin hilfreich, sich regelmäßig über das gemeinsame Problem zu verständigen. Finden Sie heraus, um welches gemeinsame Problem Sie Ihr Unternehmen beziehungsweise Ihre Unternehmenseinheit gebaut haben. Das ist nicht immer einfach. Ein Pharma-Unternehmen, das in einem von Firmenaufkäufen getriebenen Markt »selbstständig bleiben« als gemeinsames Problem identifiziert hat, stellt sich anders auf, als eines, das maximal profitabel sein will. Und viele Menschen, die in Unternehmen zur Zusammenarbeit genötigt werden, haben gar keinen Grund zusammenzuarbeiten. Weil sie kein gemeinsames Problem haben. Oder es vergessen haben. In Variation eines Bonmots von Ezra Pound: »Managen ist die Kunst, Probleme zu schaffen, mit deren Lösung man das Volk in Atem hält.«
  
Zahlreiche Führungskräfte sehen ihre wichtigste Aufgabe darin, gute und vertrauensvolle Beziehungen zu den einzelnen Mitarbeitern herzustellen. Viele aber versäumen es darüber, das Team als Ganzes zu adressieren, sich ausreichend um die Zusammenarbeit zu kümmern. Teams muss man auch als Teams ansprechen (und nicht nur als Addition Einzelner), um ihre Zusammenarbeit zu stärken.
An dieser Stelle möchte ich einen Schwachpunkt des institutionalisierten »Mitarbeitergesprächs« adressieren. Dieses Instrument fokussiert bilaterale Beziehungen und grenzt den systemischen Zusammenhang weitgehend aus.
Das ist eine Verkürzung, welche die Wirklichkeit unzureichend abbildet. Nicht selten schafft sich die Wirklichkeit Raum, wenn im Gespräch der Name eines Dritten fällt, der aber nicht anwesend ist. Eine Alternative zum Mitarbeitergespräch (mindestens aber eine Ergänzung) ist der Team-Workshop, den ich vor dem Hintergrund eigener Erfahrung sehr empfehlen kann. Suchen Sie sich einen guten Moderator und ziehen Sie sich einmal im Jahr (in Übergangssituationen öfter) mit Ihren (direkten) Mitarbeitern an einen ruhigen Ort zurück. Sprechen Sie dann einen Tag moderiert über die Zusammenarbeit im Team: Welchen Wert schaffen Sie für Ihre Kollegen? Welche Probleme lösen Sie für Ihre Kollegen? Was läuft dabei gut? Wo gibt es Engpässe? Was ist änderbar? Was nicht? Denken Sie dabei nicht in Aktivitäten, sondern in Resultaten. Und fragen Sie nach Abläufen, die Ihre Mitarbeiter daran hindern, diese Resultate zu liefern. Wenn Sie dabei einige Spielregeln beachten und es vermeiden, Verlierer zu produzieren, ist es die beste »instrumentelle« Investition in die Zusammenarbeit, die ich kenne.
  
Wer Kunden hat, hat auch Probleme. Die Probleme der Kunden. Das ist dann das Geheimnis langfristigen Erfolges: Die Kunden-Probleme sich zu eigen zu machen, wirklich immer wieder neu zu eigen zu machen – und immer vom Problem, niemals von der Lösung her zu denken.
In den letzten Jahren haben sich die vom Markt präsentierten Probleme fundamental gewandelt. Früher wurden tendenziell einzelne Leistungen gefragt, präzise beschrieben, planvoll hergestellt, häufig unter Verwendung von Standardmethoden und -werkzeugen. Entsprechend verlief der Informationsfluss top-down, mit langen Wegen und langen Umsetzungszeiten. Heute werden mehrheitlich komplexe Problemlösungen gefragt, die sich zudem ständig an veränderte Rahmenbedingungen anpassen müssen. Dabei entwickeln sich Zwischenziele prozessabhängig, sind auch häufig nicht oder schwer definierbar. In einem Wort: Der Kunde will oft die Lösung eines Problems, das er nicht einmal selbst exakt kennt. Ideen sind dabei gefragt, Kreativität, also nicht messbare Leistungen. Zahlreiche Einflussgrößen sind nicht vorauszusehen. Und nicht