Radikal führen

Reparaturintelligenz, die Klarheit und Konsequenz umgehen will. Seien Sie entschieden!
  
Stellen Sie keine Berater und keine MBAs ein – man kann Unternehmen nicht aus dem Fernsehsessel per Fernbedienung managen. Man muss dahin gehen, wo die Kunden sind, dort sitzen, wo auch sie sitzen, nach außen schauen, nicht ständig nach oben oder unten.
  
Firmen-Konglomerate sind Dukatenesel für Transaktionskosten. Firmen wie General Electric in den USA, Tata in Indien oder Haniel in Deutschland sind oft auf so vielen Geschäftsfeldern tätig, dass sie kaum mit Sachverstand gesteuert werden können. Dazu braucht man extrem gute Leute – und extrem gute Geschäftsfelder. Auch große Fusionen sind nicht nur reine Rechenexempel. Meist ist man so begeistert von synergetischen Zukünften, dass man die Transaktionskosten keines Blickes würdigt. Die aber laufen schon bald als »kulturelle Unterschiede« auf. Als jüngere Beispiele mögen die gescheiterten Verbindungen von VW und Suzuki oder Sony und Ericsson gelten. Klüger ist es, in einzelnen, eingegrenzten Projekten miteinander zu kooperieren. Das nützt beiden, schont die jeweiligen Unternehmenskulturen und hält die Transaktionskosten niedrig.
    Von diesen Vorschlägen werden sich die Aufsichts- und Verwaltungsräte, die Holding-Manager und die Zentralen kaum beeindrucken lassen (auch nicht die Großverregler aus Berlin und Brüssel). Sie aber, Sie sollten tun, was möglich ist, statt festzustellen, dass manches unmöglich ist.
Vertrauenskultur
    Überliefert ist ein Satz des ehemaligen Rennfahrers Mario Andretti: »Wenn du alles im Griff hast, bist du nicht schnell genug.« Das gilt auch für Unternehmen. Warum? Weil die Transaktionskosten explodieren. Und die werden sichtbar als Bürokratie. Und Bürokratie bedeutet Krieg, genauer: Papierkrieg. Moderner: E-Mail-Krieg. Warum wird dieser Krieg geführt? Mangels Vertrauen. Egal, ob den Unternehmen von außen durch den Gesetzgeber oktroyiert oder von innen induziert durch Absicherungsmentalität: Bürokratien sind immer ein Zeichen von Misstrauen. Man will sich schützen und absichern. Bürokratie erzeugt Kosten; sie dient lediglich der wechselseitigen Beruhigung, schafft aber sonst keinerlei Wert.
    Unter Umständen wird sogar in noch größerem Maße Wert vernichtet. Denn die Kontrollaktivitäten erschöpfen die kreativen Energien der Mitarbeiter. Überall sind sie zu vernehmen, die Klagen über Rechtfertigungswahn und Kontrollexzesse: »Für alles und jedes brauchst du eine Bewilligung.« »Die Finanzkompetenz ist so kleinlich geregelt, dass ich für jede Selbstverständlichkeit den Instanzenweg beschreiten muss.« Insbesondere die Kosten, die anfallen, um hoch spezialisierte und vor allem »geistig« arbeitende Menschen zu kontrollieren, sind erschreckend hoch. Die Systeme der Überwachung sind kostspielig: Sichtkontrolle (»Tut der Mitarbeiter auch, was er soll?«), zentralisiertes Controlling, hochtechnologische Arbeitskontrollsysteme. Wenn wir nun noch die zunehmende Virtualisierung der Unternehmen anschauen – keine festen Institutionen, keine festen Orte und kein dauerhafter Bestand mehr; wenn wir sehen, wie viele Aufgabenbereiche dezentralisiert werden; wenn wir anerkennen, dass viele Arbeitsprozesse nicht mehr quantitativ zu erfassen und gleichsam de-materialisiert sind; wenn die Spezialisierung und Ausbildung der Mitarbeiter immer weiter voranschreitet, dann stellen wir fest: Das ist hierarchisch kaum noch zu kontrollieren. Und wir wissen mittlerweile, dass die Kosten von Überwachungssystemen selbst die Kosten einer weit verbreiteten Neigung zum Betrug überwiegen können.
    Menschen, die einander nicht vertrauen, kooperieren nur im Rahmen von formalen Regeln und Vorschriften. Dieses formale System muss ausgehandelt, operationalisiert, durchgesetzt, überwacht und sanktioniert werden. Die administrativen Kosten wirken wie eine Art Steuer auf alle Interaktionen, machen sie teurer, als sie eigentlich sein müssten – jedenfalls teurer als Interaktionen innerhalb von Organisationen mit hohem Vertrauenspegel. Deshalb ist Misstrauen immer ein Kostentreiber. Und bei Ihnen als Führungskraft sollten vor allem dann die Alarmglocken läuten, wenn die administrativen Kosten schneller wachsen als der Umsatz.
    Misstrauen steckt schon im Kleinen, dort, wo Sie es vielleicht gar nicht sehen. Nehmen wir ein triviales Beispiel (stellvertretend für viele nicht-triviale): Sie treffen sich mit Ihrem Mitarbeiter, setzen sich