Rausfliegen mit Erfolg

über die Führung des Geschäftes gibt“ und „um sich neuen Herausforderungen zu stellen“, die im Unternehmen offensichtlich nicht zu finden sind. Bei Restrukturierungen im großen Stil sind es „die wirtschaftlich herausfordernden Zeiten“ und die daraus resultierenden „notwendigen Maßnahmen zur Sicherung der Zukunft des Unternehmens“.
    Was als Text für eine Presseaussendung durchaus taugt, genügt nicht zur Information der indirekt betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. „ Denn die sehen, was im Unternehmen konkret vor sich geht. Wie kann es beispielsweise sein, dass der bloße ,Auffassungsunterschied über die Führung des Geschäfts ‘ bereits ausreicht, um einen Manager mit Security zum Ausgang zu geleiten?“ , fragte ein Betroffener. Die gesunde Portion Skepsis beim Verdauen solcher Verlautbarungen führt dazu, dass man einer derartig oberflächlichen Begründung nicht einmal mehr glaubt, wenn sie den Tatsachen entspricht. Vielmehr nutzt die Belegschaft den Interpretationsspielraum in alle Richtungen, um dem Betroffenen wirklich alles zuzutrauen. Was diesem von „netten Kollegen“ auch zugetragen wird. „ Die einen munkelten, ich hätte meinen Chef unter persönlichen Beschimpfungen die Zusammenarbeit aufgekündigt, die anderen glaubten, ich habe mich von Lieferanten bestechen lassen“ , schüttelte ein Betroffener den Kopf.
    Nichtsdestotrotz hält man unternehmensseitig an diesen Standardformulierungen fest und ergänzt sie mit allen Freundlichkeiten und guten Wünschen, die so gar nicht zur tatsächlichen Behandlung des „Dienstnehmers im Endstadium“ passen. Wenn grundsätzlich das Verständnis dahin geht, „besser nichts, als was Falsches zu sagen“, dann führt dies im Fall von Restrukturierungen größerer Organisationseinheiten manchmal in eine komplett falsche Richtung. Interviewpartner berichten von der Präsentation des neuen Organigramms im Rahmen einer einberufenen Mitarbeiterversammlung, wo jeder einzelne damit beschäftigt war, seinen Namen zu suchen. Und wer nicht drauf stand, war nicht mehr drinnen. „ Kommunikation von heute ist eben zukunftsorientiert “, ätzte ein Betroffener.
    Richtet man sich nach den Wünschen der Betroffenen zur Kommunikation ihres Ausscheidens aus der Firma, könnte man sich durchaus annähern. Beispielsweise wurde angeregt, die Verlautbarung einer Trennung analog zur einvernehmlichen Auflösung des Dienstverhältnisses von beiden Parteien unterfertigen zu lassen. So signalisiert man auch auf diesem Wege Einigkeit.
    Besonders ärgern sich freigesetzte Führungskräfte über die Sitte, das eigene Team in Gegenwart anderer, des Chefs oder eines Personalverantwortlichen, vom eigenen Ausscheiden informieren zu müssen. „ Wie naiv ist es zu glauben, ich kann meine ehemaligen Mitarbeiter nachher nicht mehr erreichen, um ihnen meine Version der Geschichte zu erzählen?“, fragen mehrere Betroffene .
    Vielleicht fürchten sich Arbeitgeber davor, dass gefeuerte Mitarbeiter in ihrer spontanen Wut anklagend über das Unternehmen herziehen und eine Revolte auslösen? Nun, eigentlich wären für diese Art von Kampagne ja eher der Betriebsrat und die Gewerkschaft zuständig. Etwas Geschichtestudium würde zudem die Angst relativieren. Eine Revolution entsteht nicht allein durch einen Interessenskonflikt. Erst die geringschätzende Behandlung eines oder mehrerer Betroffener verwandelt einen scheinbar harmlosen Meinungsunterschied in einen gewaltsamen Sturm der Entrüstung.

Kapitel 4
    Rausflieger auf der Couch
    Gedanken und Gefühle in der Trennungsphase
    Die Geschäftswelt ist eine faktische.
    Als gut ausgebildete und perfekt eingearbeitete Manager schütteln wir „One-Pager“ aus dem Ärmel, um Strategien, Maßnahmen und Ergebnisse zu erläutern. Wir schaffen es, die komplexesten Probleme und Prozesse auf einer Seite darzulegen, indem wir uns auf das Wesentliche konzentrieren: das WAS, WER, WANN, WO. Für das WIE und WARUM ist nur bedingt Platz. Wenn das Ergebnis positiv ausfällt, sind Erklärungen überflüssig, wenn nicht, will sie keiner wirklich hören. Dies gilt umso mehr, wenn es in der Organisation, wie heißt das so schön, „menschelt“. Einem Manager, der Probleme in seiner Organisation mit Emotionen im Team erläutert, wird