Rausfliegen mit Erfolg

gelieferten bunten Keramik-Futternäpfen. Die gefielen dem Elefant besonders. Die Teetassen brachten seiner Meinung zu wenig ein. Irgendwie Auslaufmodelle. Also mussten sie weg.
    Leider übersah der Elefant, dass die unterste Teetasse im Regal gleichzeitig als Stütze für das Fach mit den Futternäpfen diente …
    â€žMacht nix“, denkt der Elefant angesichts des zerschlagenen Porzellans. „Fangen wir halt von Neuem an mit der Gestaltung. Vielleicht sollte ich künftig zusätzlich zu den Näpfen lieber Elefantenfutter verkaufen? Und als Hilfe stelle ich ein Kamel ein, das geht schließlich durch jedes Nadelöhr.“
    Keine Angst, Sie sind nicht in der Welt der Tiere gelandet. Aber das mit dem zerschlagenen Porzellan ist leider traurige Realität.
    Allzu oft ändern umtriebige Strategen an der Geschäftsspitze mit Enthusiasmus und Vorfreude auf künftigen Geschäftserfolg den eingeschlagenen Kurs, um in weiterer Folge alles der neuen Linie unterzuordnen. Dabei wird an bestehende Strukturen nur soweit gedacht, als man ihre Zerschlagung in Angriff nimmt, weil sie nicht zum neuen Konzept passen. Und Neugestalten ist allemal einfacher, als umgestalten.
    Egal, wie hoch die Zahl der abzubauenden Belegschaft ist. Auch wenn es sich nur um Einzelpersonen handelt. Die Denkfehler der Arbeitgeber bleiben meist dieselben. Gehen wir sie doch gemeinsam durch.
    Die klaffende Lücke
    Der Zeitraum zwischen der Kommunikation einer Freisetzung und ihrer tatsächlichen Realisierung gestaltet sich, wie wir gelernt haben, erfahrungsgemäß äußerst kurz.
    Wer heute erfährt, dass er morgen früh nicht zur Arbeit kommen muss, weil das derzeitige Dienstverhältnis beendet ist und die Freistellungszeit beginnt, tut sich schwer mit einer geordneten Übergabe.
    Dienstgeber verzichten bewusst auf eine Einschulung eines neuen durch den freigesetzten Mitarbeiter. Sie argumentieren mit mangelnder Motivation und haben offensichtlich kein Interesse daran, dass eine gefeuerte Arbeitskraft mit einer Übergabe auch sämtliche den Unternehmensinteressen entgegenstehende Ansichten überliefert. Sie fürchten sich davor, dass der Gekündigte bewusst Schaden anrichtet, Daten klaut oder sonstigen Unfug anstellt. Dies zu unrecht.
    Viele Arbeitgeber unterschätzen die über die Anstellung hinausgehende Loyalität ihres Ex-Mitarbeiters. Beispiele der letzten Zeit zeigen, dass auch eine Belegschaft, mit der Kündigung in naher Zukunft konfrontiert, ihre Arbeit bis zum Schluss korrekt und gewissenhaft erfüllte. Es ist offensichtlich eine Frage der Ehre, den Job bis zum Ende gewissenhaft auszuführen. Denn man möchte sich nichts vorwerfen lassen. Man möchte bei den bevorstehenden Bewerbungsgesprächen klar dokumentieren, dass man bis zum letzten Tag professionell und verlässlich agiert hat. Es ist auch so etwas wie eine Botschaft an die Firma und die Öffentlichkeit, dass die getroffene Entscheidung nicht richtig ist. Ähnlich wie bei einer privaten Scheidung, wo sich der verlassene Partner besonders um die bereits zu Ende gehende Beziehung bemüht. Derartige Erfahrungen hat man besonders bei der Verlegung von Produktionen gemacht. In jüngster Zeit auch im Bereich der Büroorganisation. So verwenden Firmen, die das Outsourcing von unternehmenseigenen Bereichen, wie etwa Rechnungslegung oder Buchhaltung, an externe Dienstleister in Angriff nehmen, in einer Übergangsphase gezielt die Methode des sogenannten „Work Shadowing“. Dabei schulen die eigenen Angestellten die Mitarbeiter des Dienstleisters für die künftige Aufgabe ein. Sie nutzen so das abteilungsinterne Wissen um Sonderfälle, die es überall gibt, die aber bei einer standardisierten Prozess-Schulung keinen Platz finden. Wäre die Skepsis gegenüber der Arbeitseinstellung in der Kündigungszeit berechtigt, würden derartige Modelle nicht funktionieren. Wenn der Arbeitgeber die einvernehmliche Auflösung eines Dienstverhältnisses anstrebt, lässt sich die Leistung in dieser Phase ja auch per Vertrag gütlich regeln.
    Dienstgeber, die auf die vom scheidenden Mitarbeiter persönlich durchgeführte Übergabe der Agenden an den Nachfolger verzichten, müssen sich damit abfinden, dass dem Unternehmen Wissen verloren geht. Es handelt sich um Wissen über
heikle Geschäftspartner mit signifikanter Umsatzbedeutung, deren persönliche Betreuung weit